«Команда» (от лат. корня com — соединять) — понятие очень ёмкое и сильное. Настолько, что бывшая партэлита это инстинктивно чувствовала, поэтому были разрешены только команды спортивные: в противном случае о футболе и хоккее временно пришлось бы позабыть. Представьте «...на поле выходит как один коллектив "Динамо"». Не звучит, правда? Исходя из лингвистического корневого слога ясно, что команду нужно собрать. Не назначить, а именно собрать. А прежде — подыскать, найти и быть уверенным в том, что найдено правильно, поскольку от желающих просто побыть рядом, когда кому-то особенно пригрело «солнышко», всегда отбою не будет. Но самое главное — команду кто-то собирает. Не что-то (страна, комитет, корпорация), а конкретный человек, руководитель, в те же «латинские» времена — капитан (лат. capitus — голова).

     Классический пример: команды первопроходцев и конквистадоров в эпоху великих географических открытий и освоении. Как правило, громоздкие и внешне мощные государственные экспедиции оказывались неконкурентоспособными по сравнению с группками смельчаков, собранных опытным предводителем исключительно на свой страх и риск под определенную кампанию (фр. compage — поход, ит. campagna — поле). Поэтому и назначить капитана уже собранной команде — дело не то чтобы заведомо гибельное, но уж очень ненадежное и некоторое время абсолютно непродуктивное. Назначенцу понадобится определенный срок «сплавки» с дотоле неизвестным ему организмом-группой. Как бы не произошло взаимоотторжения.

     Не является по формальному признаку капитаном и тот, кто выбран голосованием («радой») собранной без него команды. Он, выдвиженец, — уже командир (от лат. commendare — поручать, т.е. поручитель, облаченный «порученной» ему властью), но еще не полноценный капитан команды еще долго укреплять своим авторитетом. Если ж ему это не удастся — неминуема череда переворотов. В этом смысле украинский казацкий атаман Петро Сагайдачный — яркий пример силы авторитета перед приматом произвола выдвижения, он удерживал власть среди равных, не прибегая к индивидуальному террору...

     И те, собранные не главой, — уже тоже совсем не то. Метаморфозы и эффективность такого «курултайного сообщества» весьма непредсказуемы. Даже очень сильная армия, неожиданно получив не своего маршала, временно теряет боевой потенциал. Войны научили — мало заменить несостоявшегося полководца, нужно менять все его окружение. А практически, когда счет идет на дни и часы, нужно приглашать не одиночку, а генерала с уже сложившейся командой. Но тогда, сперва, небольшая, но очень сплоченная команда обрастает приверженцами и становится группировкой. Для тех, кто привык повелевать и непрестанно защищает свое право на супервласть, это очень опасно. Может, оттого так часты рокировки «генералов» на линии огня? В пылу сражений сильная личность притягивает себе подобных. Независимо от любого властелина, формируется весьма и весьма результативные ударные группы (пример — танковые армии времен Второй мировой войны, и Гитлеру, и Сталину приходилось считаться с их командирами, даже если они и не испытывали к ним особой любви). Потому в серьезных стратегических играх тактика на предотвращение создания команды — не редкость. Сильного руководителя поспешно снимают с командного поста, пока его команда еще не успела разрастись за счет новых «бойцов». Ведь последние, если их окажется много, будут по-прежнему верны старому духу. В свое время Франция, разгромив опаснейшую для себя команду — старую гвардию Наполеона, — почти на сто с лишним лет (до Первой мировой войны) утратила мощь своих вооруженных сил. В свое время только команда генерала де Голля позволила Франции стать тем, чем она по праву гордится, — стабильно развивающейся сильной страной Евросоюза.

     Итак, мы начали с того, что команду единолично собирает и создает ее капитан. Согласитесь, к сему в характере человека должны быть веские предпосылки. Качества капитана вроде бы спят внутри личности до поры до времени, но при соответствующих обстоятельствах они тут же себя проявят. Это случается еще в детстве — в общении и играх. Не случайно ряд зарубежных психологических тестов направлен на то, чтобы очень дотошно выяснить, кем был тестируемый в детском и подростковом возрасте: ведь тот, кто смог сколотить дворовую или уличную команду мальчишек, сможет повторить нечто подобное, и став взрослым. У романтика-революционера Че Гевары, например, никогда не было настоящей команды, он — всегда одиночка со своим метущимся духом и сверхтребованиями. Как итог — полный разрыв с команданте Кастро и скорая, причем бессмысленная, гибель в горах Боливии.

     Оговоримся сразу: просто лидер и капитан — это не всегда одно и то же. У капитана есть одна отличительная особенность — он умеет объединять вокруг себя людей, не будучи жестким диктатором, и он далеко не во всем лучше или сильнее тех, кого сумел сплотить вокруг себя. Какой же харизмой обладает, в таком случае, капитан команды? Ответ прост: объединяющей. Он — ядро притяжения дел, людей и событий. Еще один принципиальный момент: он всегда начинает раньше остальных. И, как мы понимаем, у него это хорошо получается.

     Проблема принципиального различия лидерства и капитанства в психологии современного менеджмента осознается далеко не всегда. Принято априори считать, если лучший и впереди упряжки всей — значит, автоматически может с таким же успехом сколотить и команду. Отнюдь. Слово «лидер» означает «идущий впереди», и если вы помните, всеми любимый Василий Иванович Чапаев поучал, что настоящий командир только на завершающей стадии боя должен находиться впереди. Лидер в среде бизнеса — это, прежде всего генератор новых идей и подходов («новатор» — говорили в советские времена), специалист по производству и максимально быстрому внедрению ноу-хау, устроитель рисковых гонок и заездов на рыночной трассе с тем, чтобы, спровоцировав остальных, прийти к заветному финишу на полкорпуса впереди. Опоздавшим, подразумевается, — кости. Лидеры сплошь и рядом — одиночки по натуре и стилю действия, и их скорее можно назвать, пользуясь той же военно-морской терминологией, рейдерами.

     Капитан команды — нечто совершенно иное: он — центр притяжения, а не убегания, и ему никак нельзя отрываться далеко вперед — команду загонишь, и цели не достигнешь. (В армии и спорте есть просто замечательное правило: результат засчитывают по последнему. Так вырабатывается командный дух и сглаживается чрезмерная острота межиндивидуального соперничества.)

     Безусловно, капитан команды должен обладать всеми признаками доминанты, но он не обязательно сильнейший. Небезынтересно, но в среде стадных животных, например в волчьей стае, вожак пользуется непререкаемым авторитетом, но он отнюдь не самый мощный и не самый агрессивный. По мнению канадского этолога-волковеда Фарли Моуэта, «крутизна» вожака заключается в чем-то совершенно ином. Впрочем, и слабосильным заморышем с повадками вожака волчьей стаи также не назовешь: зверь сильный, умный и в деле беспощадный.

     Бизнес зачастую многое теряет, когда вместо капитана в сплоченнее команду бросают «взгонщика»-лидера. Начинаются гонки на взаимоистребление... А может быть, так и было задумано с точки зрения конкуренции? По сути, тонко рассчитанная диверсия под благовидной маской инициативы. Иногда команда выживает, отбросив лидера к внешним рубежам — пусть дерется с неизведанным на благо общей цели. Поскольку едва ли не самый главный аспект живучести и слаженности команды — это ее цель. Команда создается под цель. Команда и цель — понятия одной цепи. Если нет цели — команда рано или поздно неизбежно распадется. Неформальное товарищество, дружба нередко на поверку оказываются неосознанным командным устремлением навстречу друг другу. Но только до той поры, пока есть общая цель. Никакие общие вечеринки, посиделки, веселые праздники и встречи притяжение общности не спасут, если исчезла цель. Чем серьезнее команда, тем весомее и адекватнее должна быть цель. Команда не просто должна ее знать, она должна дышать ею и думать только о ней. В предельной открытости и общности цели таится секрет нелюбви к командам всех закрытых политических и административно-иерархических систем. Хотелось бы управлять, многого не объясняя, но с командой такой фокус не проходит: как минимум цель ей должна быть известна. Опять же хорошая команда, простите за сравнение, подобна хорошей служебной собаке — бросившуюся на какую-то цель, ее порой трудновато остановить. И уж совсем нерентабельно переучивать прежние команды на новый лад. Только «собаку» испортишь. 

     Цели в принципе могут быть разными, но они всегда внешние по отношению к команде. Поэтому нельзя собрать группу людей для того, чтобы наладить и оптимизировать среди них межличностные отношения, и назвать это командной целью. Ничего не выйдет. А вот провести ту же оптимизацию «человеческого ресурса» по ходу выполнения задания — пожалуйста. По-видимому, мы вправе говорить о целостности как об органическом свойстве любого командного организма. Может быть, поэтому порой невозможно переманить на свою сторону одного из членов крепко спаянной команды — вы попросту не сможете компенсировать ту цельность жизненного мировоззрения, которую дает командное содружество. Индивид в команде обретает смысл своей деятельности, а в наш век непреходящего экзистенциального кризиса это очень немало (важно). Но притягательность командного миросуществования заключается в том, что, ни один из ее членов не обладает полной и окончательной монополией на «истину». Таковая может предельно ясно обозначиться и реализовываться лишь сообща.

     Еще одна особенность внутрикомандных межличностных отношений — они открыты и максимально приспособлены к критическому разбору. По одним критериям эти отношения похожи на служебные, по другим — на дружеские, неформальные (например, право на эмоциональные проявления в очень широких пределах), но в действительности они прагматичны и прогрессивны, поскольку должны обеспечивать максимум эффективной коммуникации среди членов команды по достижению цели. Без высокой степени откровенности и критичности всех ко всем настоящих командных отношений не наладишь.

     Капитан для остальных членов команды в плане критических замечаний — также далеко не «священная корова». Команда потому и выживает, что обладает отлично налаженной обратной связью: как внутренней (по отношению друг к другу), так и внешней (по отношению к цели). Капитан является «золотником» команды, но у него не получается абстрагироваться от настроений тех, кого он собрал и повел к цели. В этом аспекте команду отличает почти уникальный по совершенству управленческий механизм, когда договорные отношения всех ее членов посредством обратной связи сведены к единоначалию. В отличие от громоздких административно-политических систем управления, руководство команды всегда, а полной мере осведомлено о положении дел и настроениях внизу.
Однако за право голоса приходится всем расплачиваться самой дорогой ценой — высочайшим профессионализмом. Команда и профессионализм каждого на своем месте — понятия, которые предельно слиты и неразделимы. «Команда непрофессионалов» — это нонсенс, игра слов или приговор подобному образованию в силу его искусственности и преждевременности. То большому счету, командность — это и есть связка профессионалов под руководством такого же, как они, «зубра». Отсюда — весьма специфическое отношение к такому важному вопросу, как карьера.

     Команда либо побеждает и достигает намеченного места под солнцем с причитающимся дивидендом на всех, либо терпит поражение, отступив перед целью, но и тогда — беда тоже на всех одна. Поэтому чисто карьеристские побуждения в команде трансформируются в максимально профессиональную самоотдачу именно на своем командном месте. Ступенчатая классическая ротация кадров (начальник ушел, его зам пришел) в команде далеко не всегда происходит: на место «бывшего» капитан имеет право ввести профессионала со стороны. В интересах дела и достижения цели он может пожертвовать карьерой своего в пользу «чужака».

     В целом команда отличается именно своей живучестью благодаря тому, что она может себе позволить гибко и своевременно вливать «свежую кровь» в свои ряды. Однако опять же строго по функциональному признаку, т.е. исходя из потребности.

     И последнее. Команды — как люди: у них есть фаза рождения, становления, период максимальных возможностей, фаза «окостенения» и наконец — стадия «смерти», а точнее — окончательной трансформации. Но срок жизни команды всегда различный, назовем это их судьбой, ибо она всецело зависит от той цели, которую команда пыталась достичь. В практике мирового менеджмента идея и форма командного стиля деятельности озвучена сравнительно недавно, фактически — в 1980-е гг. Но де-факто команды в бизнесе и политике существовали всегда, просто в тени гигантских административных корпораций 1930-х, 1950-х и 1970-х гг. о них не принято было много говорить. Тогда в моде и на слуху были идеологические течения, политические партии, промышленные, финансовые и мафиозные кланы, фирмы-монополисты и громоздкие неповоротливые госсекторы — одним словом, уходящая с рынка управления Ее Величество Административная Система. В историческом аспекте команды появляются в переломные моменты перестройки и трансформации общества (например, начало XX в., эпоха революционных промышленных катаклизмов; середина 1930-х — вывод мирового хозяйства из затянувшегося кризиса; начало 1960-х — информационно-технический и космический прорыв), но глубоко уходят в тень в периоды относительно стабильного функционирования политических и экономических институтов. В 1980-е бурное развитие глобальных информационных технологий вынудило мировые сообщества вновь прибегнуть к командным формам управления для коренной модернизации неповоротливого административного монстра. Быстрота реагирования на вызовы изменчивой агрессивной внешней среды, а также эффективность достижения цели оказались под силу лишь сплоченным командам управленцев и политиков, для которых стало привычным выдумывать и постигать правила игры уже по ходу дела. Они — катализаторы невиданной доселе технологической гонки и общественных эволюционных преобразований.

     Команды новых веяний, что интересно, не подменяют собой традиционную систему управления с ее достаточно жестко фиксированными нами потребления, накопления и распределения прибыли. Они работают внутри традиционных механизмов, задавая тон необходимым данной эпохе реформам. Команда — это всегда нечто инородное по отношению к устоявшемуся административному аппарату, и подменить собой разветвленную в любой отрасли бюрократию, значит, бесследно раствориться в ее поистине бездонном контингенте. Всех ведь в одночасье не заменить, да и зачем? Роль команды, образно говоря, обеспечить «поворот руля», но корабль при этом плывет сам. Прорастание команды многочисленными группами поддержки на всех управленческих уровнях и этапах — и есть те рулевые тяги, которые помогают осуществить требуемые перемены. Но чтобы это случилось, команда не просто провозглашает цель, намечает необходимые ориентиры. Она вырабатывает и предлагает практические механизмы трансформации, и более того, она сама начинает по ним жить и действовать.

     В этом заключается еще одна примечательность команды — ее изначальная естественность. Иными словами, команда живет тем, за что борется и что реализовывает. Она никак не предполагает рассеченности сознания по отношению к декларируемой цели. Команда может проиграть, но она не в состоянии сама себя переагитировать. Помните: «Гвардия не сдается! Она умирает!». В действительности генерал гвардейского каре Камбронн на предложение англичан сдаться лишь презрительно выругался. Далее — все правда: его каре предпочло смерть плену. Но до того монархическая Европа никогда не испытывала таких потрясений своих, казалось бы, незыблемых основ.

     Интересно проследить принципы подбора персонала: а) в иерархической структуре; б) лидерской группировке; в) команде (т.е. мы хотели бы объяснить, как практически формируются эти принципиально различные трудовые коллективы).

    Ну, с административной иерархией все понятно. Богатейшее наследие теоретика и практика админсистемы Анри Файоля, а главное, почти 80-летний опыт ее применения на территории, которая ныне обозначена, как СНГ, дают нам совершенно конкретные ценные указания (ЦУ) на сей счет. Вспомним хотя бы некоторые. Например: «Кадры решают все». Иными словами, нужный админсистеме человек должен оказаться в предназначенном месте и в соответствующий срок. Добавим же один момент: «нужного» работника следует либо тщательно искать, либо заранее готовить. Последнее, безусловно, надежнее. Иными словами, персонал должен быть строго унифицирован и... легко заменяем.

     Об этом гласит второе краеугольное правило: «Незаменимых людей нет». Значение его для админсистемы, пожалуй, трудно переоценить. На практике это означает, что административное управление больше ценит в работнике лояльность (фр., англ. loyal — верный, преданный), нежели профессионализм. Отсюда — стремление к тотальной монополизации труда и рынка, повышение издержек и неизбежный проигрыш в гонке технологий. Вот почему лидерские группировки стали доминирующим явлением в современную эпоху хай-тек революций. Выдвинувшийся лидер подбирает под себя сотрудников исключительно по принципу полезности и эффективности для обеспечения и дальнейшего удержания завоеванных лидерских позиций. И если админсистема платит работнику за лояльность и функциональную стабильность, то лидер поддерживает только тех, кто способен выжать себя в деле до седьмого пота. Преданность вожаку — фактор немаловажный, но не главный. Поэтому в лидерской группировке поощряется непрерывная ротация кадров и искусственно поддерживается острота межличностного соперничества. Одним словом, все против всех, а точнее, один против одного, но сцементированные общей мотивацией, а именно — участвовать в непрерывающемся технозабеге и получать за это причитающееся вознаграждение. Плюс чувство удовлетворенных амбиций и честолюбия. Глубоко ошибаются те, кто считают, что лидер держит свою группировку с помощью железной руки и несгибаемой воли. «Начальницкие» инстинкты лидеру не помешают, но и без них лидер, если он в состоянии удерживать первенство, — всегда лидер. Секрет притяжения остальных членов его группировки прост и надежен — оказаться в русле скоростного продвижения и попытаться со временем максимально близко подойти к ведущему. Супермотивация — самому стать лидером и возглавить движение к новым достижениям, а, следовательно, гарантированным дивидендам за успешный «пробег».

     Кстати, система поощрения в лидерской группировке направлена именно на это. Она — непропорциональна и нелинейна, поскольку первые места в лидерской группировке оплачиваются невероятно высоко, а вот «средние» или аутсайдеры — крайне низко. Проще говоря, вырвавшийся вперед получает все, а безнадежно отставший — почти ничего. Естественно, внизу, в основании лидерской пирамиды ротация (лат. rotator — вращатель) кадров достигает своего максимума, поскольку никому не возбраняется попробовать себя в деле. Соответственно и отсев не прошедших по конкурсу — огромен. На верхних этажах, наоборот, смена позиции сравнительно редка, ибо требует многих усилий плюс высочайшего профессионализма, плюс удачного стечения обстоятельств (фактор конъюнктуры).

     Непременно отметим ярко выраженный для лидерских группировок феномен иройства. В биологии под этим термином понимается непосредственное подавление и угнетение своих собратьев по стае или экологической нише. Иными словами, иройство — вид внутривидовой конкуренции за выживание в особо беспощадной форме. Нечто подобное наблюдается и в лидерской группировке, поскольку лидер получает львиную долю благ и совершенно не заинтересован их потерять. Удерживать первенство всегда тяжело, гораздо легче и выгоднее как-то притормозить дышащих в затылок «коллег» и непосредственных конкурентов. Поэтому последних приходится глобализировать и объединять во всеобщую корпорацию (читай: установить монополию на рынке); а вот со «своими» не лишне бывает и поделиться. Так возникает феномен внутрифирменного акционирования. (Билл Гейтс давно уже чувствует, что лично накопленные им миллиарды могут взорвать изнутри корпорацию «Microsoft». Он лавирует и, кажется, достаточно успешно.)

     Плюсы и минусы лидерства очевидны. Это соответственно эффективность и затратность. Иными словами, двигаемся очень быстро, но при этом сжигаем слишком много топлива. Опять же платим чрезвычайно высокую цену за опережение, как в психологическом, так и в ресурсном аспектах. В смысловом или метафизическом плане движение, а точнее, скорость движения — и есть цель. Все остальное — гораздо менее принципиально. (Неслучайно, именно лидерский «заказ» породил в сфере личностного и управленческого развития такой кибернетический подход, как нейролингвистическое программирование.)

      В команде дела обстоят несколько по-иному. Прежде всего, отсутствует столь жесткая внутригрупповая межличностная конкуренция, поскольку дивиденд, полученный в результате достижения цели, более-менее равномерно распределяется между членами команды. Иначе можно сказать, что степень социализации распределения прибыли гораздо выше, чем в лидерской группировке. Безусловно, также несоизмеримо выше и уровень коллективизации. Рядовой член команды может гарантированно рассчитывать на оказание помощи со стороны всей команды. Конкуренцию заменяет такое явление, как синергия. Членов команды не надо убеждать, что все они сидят в одной лодке. Чувство локтя у них развито органически — беда на всех одна и победа на всех одна. Иерархия в команде выражает лишь ролевые функции, не более. Цель, как говорится, диктует средства. Член команды, если это необходимо в интересах дела, готов добровольно пойти на снижение своего ролевого статуса. И вообще, факт осознанной необходимости — весьма мощный регулятор взаимоотношений в командном коллективе. Его сила и эффективность в очевидности — всеобщности обратной связи по отношению к внешней цели. Команда как некий живой организм «чувствует», насколько она эффективно продвигается к намеченной цели. И своевременно принимает меры. В этом основной секрет живучести команды. Но если цель выбрана неверно... итог, как мы уже говорили, скорее будет плачевен. Команду переориентировать по ходу почти невозможно. Поэтому смысловое или ценностное содержание цели для команды имеет первостепенное значение. В бизнесе смысловое содержание деятельности фирмы — ее миссия. Вот и получается, что без четко определенной миссии бизнес-команда существовать не может. Уже только по одному этому критерию (т.е. по выраженности идеи миссии) можно смело судить, насколько сильна командность на фирме. (Просто под идею делать деньги или получать прибыль команду не соберешь — развал и склоки неизбежны уже в начале пути.) Если миссия заманчива и конкретна, то даже поначалу слабая команда по ходу деятельности начинает крепнуть и в итоге, глядишь, большому кораблю — большое плаванье.

     Как же сформировать команду?

     Очевидно, первейшим условием должно быть наличие четко очерченной и конкретной по смыслу цели. Безусловно, ее ценностный статус должен быть весьма заманчивым (овчинка должна стоить выделки). Примите также к сведению, что цель придется открыто задекларировать перед командой и, более того, раскрыть все имеющиеся секреты для ее достижения. Иными словами, с командой — никакой двойной игры. В противном случае — считай убытки.

     Шаг второй — поиск капитана. Команду формирует не Заказчик, а Капитан, он является главным технологом по стратегии достижения цели и, безусловно, ярким вдохновителем командной идеи. Добавьте сюда обязательное владение навыками управления коллективом. Капитан — ядро притяжения, стержень команды и на начальном этапе неоспариваемый руководитель и координатор всех действий. Найти капитана — это только полдела. Если вы ошибетесь с выбором, тогда у команды впереди серьезные проблемы.

     Шаг третий — собственно набор команды и формирование командного духа в коллективе. Здесь одними декларациями и тренинг-играми не обойдешься. Команду обязательно надо «обкатывать», «доводить», «растить» в условиях, максимально приближенных к боевым, т.е. к тем, в которых ей придется действовать. С молодой, необстрелянной командой нужно обращаться, как с котенком, — бросать в воду и пусть плывет. Выездные игры и маскарады в стиле «Последнего героя» — пустая трата денег, команду нельзя «испечь» в искусственных условиях. На практике обычно формируют ядро команды (это, как правило, капитан и два-три ведущих специалиста) и «обкатывают» только его — так проще, дешевле и риск меньше. Закаленное на практике «ядро» при необходимости может легко обрасти «кожей» и «мускулами». Но лучше всю команду прогнать через некий испытательный полигон. Тогда очень быстро и эффективно наработается коммуникативная спайка между членами команды (она во многом зависит от индивидуально-психологических особенностей).

     (В бывшем Советском Союзе сознательно культивировался профессиональный и любительский экстремальный туризм — именно в таком коллективе молодой человек получал и закреплял на всю жизнь командные навыки. Спорт также был во многом куда более командным, нежели сейчас, в эпоху «легионерства». В Советской Армии, увы, «дедовщина» основательно подорвала задекларированный дух товарищества и командности).

     Если есть возможность, то можно провести тренинги по межличностной адаптации — индивидуалистику друг друга члены команды должны воспринимать органично. Но следует учитывать, что настоящая команда не оперирует такими понятиями, как «мотивация», «ожидание», «роль-образ» и т.д. Она предельно органична и прагматична по своей сути и потому естественна и открыта (для своих членов). Излишне нагружать ее психологической «накачкой» не стоит, лучше дать возможность побольше потренироваться. Зато в команде очень популярны (чаще всего по самоинициативе) разборы полетов после проведенной акции, причем в режиме «здесь и теперь», пока еще не остыли свежие впечатления. (Лидерская группировка таких вольностей без риска вызвать крупный скандал позволить себе не может, разбор там принято осуществлять по истечении какого-то времени и в более формальном стиле. Админструктуры не готовы даже к этому — «верхи» сами решат, что и как надо.) «Горячий разбор» — несомненное преимущество команды, именно так она весьма оперативно устраняет ошибки и адаптируется к предстоящим испытаниям. Свободная циркуляция критики в коллективе — один из признаков его командности. Следует учесть, что если команда в силу каких-то причин прекращает действовать, то отсутствие запрета на критику и порождает внутри команды брожения (в лидерских группировках такие проблемы не возникают — нет для этого паузы).

     Одна из особенностей команды — возможность ее стихийного самозарождения и дальнейшего саморазвития. Например, бригада и ее бригадир, смена и ее начальник на производстве и в сфере обслуживания неизбежно прорастают ростками командности. В то же время автору почему-то никогда не попадалась настоящая команда программистов — вид деятельности таков, что внутригрупповая соревновательность просто неизбежна. А вот артель рыбаков или реставраторов — классические команды. В политике больше лидерских группировок, но иногда встречаются и команды. В топ-управлении команда нынче явление редкое, сплошь и рядом лидеры со своими приближенными. Впрочем, как мы уже говорили, времена порой диктуют острую потребность в появлении команд. И последние не заставляют себя долго ждать. Командность — явление, по сути, спонтанное.

     И еще один немаловажный аспект. Лидерские группировки и команды могут взаимно переходить друг в друга. Можно смело утверждать, что в каждом капитане уже по факту его роли в команде «сидит» потенциал лидера. Но, увы, далеко не всякий лидер способен стать капитаном, то бишь выразителем командного духа (гораздо чаще лидер эволюционирует либо в сторону одиночки-рейнджера, либо превращается в автократа).

     Отличить лидера от капитана легко по их отношению к подчиненному или коллективу. Если первый постоянно готов менять загнанных лошадей на свежих, то капитан так легко со своим членом команды расстаться не может. Лидерская группировка превращается отчасти в команду, как только ее члены прорастают эмоциональной привязанностью друг к другу и начинают задавать себе вопрос: «Зачем и куда мы спешим?». Команда изначально владеет моментом истины, но от этого ей отнюдь не легче.
И все же... Счет потерь в среде лидерства неизмеримо выше. Лидер вынужден непрерывно рисковать, чтобы достойно вести за собой «упряжь». Команда рискует только в случае необходимости, если цель иначе не достигнешь. Точно так же командный коллектив переживает неудачу менее остро и катастрофически, нежели лидерский, иными словами, уровень самодостаточности у команды гораздо выше, чему в лидерской группировке).

     Вспомним некоторые яркие лидерские провалы в истории и бизнесе.

     ...Гибель отряда Роберта Скотта, стремящегося, во что бы то ни стало победить отряд Руала Амундсена в первенстве за покорение Южного Полюса (1912 г.).

     ...Бесславная кончина так и не начавшейся эры «тяжелых рейдеров» Гитлеровской Германии после гибели крейсера-одиночки «Бисмарка» (апрель 1940 г.).

     ...Потрясшая деловой финансовый мир финансовая авантюра Ника Лисона, приведшая к банкротству самого старого английского торгового банка «Barings».

     ...Спекулятивные валютные неудачи Джорджа Сороса на российском рынке ценных бумаг (1998 г.) и на рынке еврооблигаций (1999—2000 гг.).

     ...Свертывание космической программы «Шаттл» (1990-е г.); в России аналогично — «Буран» (конец 1980-х) вследствие неоправданно высокой дороговизны проекта (первоначальная смета была превышена в 22 раза!).

     ...Падение прибыльности Интернет-проектов (общемировая тенденция 2001 г.).

     Мы, безусловно, живем в период торжества идеи и культуры лидерства. Таковы общемировые тенденции развития. В то же время специфика и ментальность нашего национального бизнеса в гораздо большей степени тяготеет именно к командному стилю. Но, кажется, проблема разрешима. Перспектива за отечественными командами, выступающими в роли лидеров. Пожелаем — на общемировом рынке.