В доказательство предлагаем вашему вниманию некоторые общетеоретические положения по разработке психограмм, способные выполнить роль общего конструкта (более детальные сведения даются в отдельном Приложении к настоящему циклу статей). При чтении дальнейшего текста просим извинить за некоторые профессионализмы и научную сухость излагаемых сведений. Увы, порой приходится быть скучноватыми. Итак, в методологических подходах при разработке действительной психограммы акцент прежде всего должен быть сделан на: а) СИСТЕМНОСТЬ – т.е. на специфику и значимость указанной должности в структуре Фирмы, ее профессиональную смежность и взаимозаменяемость, а также возможный профмаршрут; б) ЦЕЛОСТНОСТЬ – т.е. на оценку и анализ рассматриваемых профессионально важных качеств указанной деятельности в психофизиологическом, психическом, информационном и ментальном аспектах структуры личности; в) ПРАКТИЧНОСТЬ – т.е. подачу информации в терминах, применяемых в практическом направлении прикладной психофизиологии при осуществлении тестовых исследований; а также подбор инструментальных методов, максимально апробированных к использованию в сфере БИЗНЕСА; г) НАУЧНОСТЬ и СОВРЕМЕННОСТЬ – в разработке методологий с учетом новейших научных концепций, методов и знаний; д) ЭФФЕКТИВНОСТЬ – в попытке предложений практического решения наиболее острых проблем работы с персоналом Фирмы в условиях КОНКУРЕНТНОЙ РЫНОЧНОЙ БОРЬБЫ. Разрабатываемая в таком ракурсе психограмма предназначается как методическое пособие прежде всего для обеспечения научно обоснованного консультирования поступающего на работу персонала, адекватного профподбора и прогноза дальнейшей карьеры работников указанной должности, а также для переобучения, тренинга, коррекции индивидуальных деловых качеств и общего социального микроклимата производственных коллективов, осуществления реабилитационных мероприятий среди персонала с целью по-вышения эффективности и продуктивности труда.

 

 

     Психофизиологический аспект любой профессиональной деятельности человека раскрывается прежде всего через характеристику требований, предъявляемых к работнику непосредственно самим трудовым процессом. Таким образом, каждой профессии присущи свои определенные профессионально значимые требования, под воздействием которых у работника формируются соответствующие трудовые навыки. В эргономике труда или прикладной психофизиологии трудовые навыки обозначаются как профессионально важные качества (ПВК). При этом, в качестве терминологии применяется общесмысловая лексика, выполняющая роль «переводчика» описания чисто профессионально-квалификационных терминов на универсальный понятийный язык. Для более развернутой и точной характеристики профессиональных требований необходимо изначальное дифференцирование (т.е. структуризация) соответствующих ПВК и их ранжирование для оценки необходимого уровня развития (последнее крайне важно при осуществлении стандартизации ряда психограмм). По-видимому, наиболее объективным представляется подход к структуризации ПВК по тому, какие функциональные механизмы организма и психики человека их обеспечивают и на каком уровне требований (т.е. уровне задействования) это происходит. Иначе говоря, необходимо производить исследование ПВК с обязательным указанием и дифференцировкой соответствующих психофизиологических свойств человека (ПФС), непосредственно задействованных в становлении того или иного профессионального навыка.

Ниже приводится структурный перечень требований профессии по вышеприведенной схеме, а именно, с учетом ответного задействования конкретных функциональных систем человека:

 

– требования к психофизиологическим свойствам (типологические особенности ц.н.с., темперамент);

– требования к психодинамическим качествам деятельности (память, внимание, скорость обработки информации);

– требования к характерологическим чертам личности (акцентуированность характера, мотивационные, эмоциональные и волевые аспекты);

– требования к оптимальному соционическому типу и коммуникационно-деловым свойствам;

– требования к структуре интеллекта и общему умственному развитию;

– требования к профессионально-этическому менталитету.

 

     Для разработки профессиограммы, а также критериев профпригодности, вышеперечисленные группы требований удобнее рассматривать как автономные и мало зависимые друг от друга. Хотя такое допущение в определенной степени условно, в связи с чем необходимо отходить от указанного правила, если какое-либо ПВК представляет собой результирующее взаимодействие нескольких ПФС, особенно относящихся к различным функциональным системам организма и психики (или сознания) человека. Такой методический подход дает возможность разрабатывать психограммы по определенной методологической схеме. При этом он позволяет предложить к практическому использованию существующие инструментальные методы тестирования уровней развитости ПФС, а следовательно, подойти с научно обоснованными валидными критериями различия и оценки соответствующих ПВК на этапе практического применения психограммы (т.е. в процессе тестирования и осуществления профподбора или профпрогноза). В схематическом виде такой подход можно представить следующим образом:

 

Профессия →

– профессионально значимые требования к человеку →

– профессионально важные качества (ПВК) →

– уровень требований к соответствующим психофизиологическим свойствам (ПФС) →

– методы исследования (тестирования) →

– ранжирование необходимого уровня развитости ПФС →

– нормы оценки ПВК →

– психограмма →

– профессиограмма →

– профессиональный отбор и прогнозирование профмаршрута конкретного работника.

 

     В разработке психограмм предлагается в качестве метода ранжирования измеряемых качеств использовать 7-балльную шкалу как достаточно дифференцирующую и наиболее применяемую в прикладной психофизиологии. Ее градации следующие:

     Для более уточняющей оценки иногда удобно пользоваться этой же шкалой, но с уточнением градации «средний»: выше нормы, норма, ниже нормы. В таком случае образуется 9-балльная шкала, еще более удобная в практическом использовании (особенно при ранжировании уровней требований для отбора на смежные профессии, между которыми существуют скорее «количественные», чем «качественные» различия в ПВК).

Примечание. В последнее время широкое распространение получил метод ранжирования – «шкала СТАНАЙНОВ» (англ. standart nine – стандартная девятка), где оценки также принимают значение от 1 до 9. 9- и 7-балльная градации также являются стандартизированными значениями оценки методом ПРОЦЕНТИЛЕЙ.

 

     Первоначально подобная градация уровня требований к ПВК и ПФС дается по отношению к так называемой общечеловеческой выборке, поскольку при профотборе приходится иметь дело не только с работниками со стажем работы в данной отрасли и по соответствующей специальности, но и с молодым контингентом, не имеющим специального стажа (например, после учебных заведений), или со специалистами смежных отраслей, или с трудоустраиваемыми лицами, прошедшими переподготовку.

Однако весьма желательно иметь в процессе становления службы психофизиологического обеспечения структурных подразделений Фирмы «свои» профессиональные нормы ранжирования тестируемых качеств (в виде компьютеризированного постоянно накапливаемого статистического материала по каждому тесту и по каждой профессии). Такой репрезентативный банк данных позволит более объективно (т.е. валидно) сравнивать претендующий на вакантные должности трудовой контингент с уже работающими специалистами и, таким образом, даст возможность адекватно прогнозировать как качественные изменения персонала в целом по подразделениям, так и карьеру конкретного работника. Естественно, подобное отслеживание динамики кадровых изменений нуждается в надежной компьютеризированной системе тестирования и сбора данных, а также удобной для расчетов программе прикладного статанализа. Поэтому первоначально психограмма ориентируется на оценку качества как такового (в пределах общечеловеческой выборки), но применительно к специфике конкретной должности.

 

     Отбор персонала не только по профессиональным, но и по психологическим признакам все больше применяется в работе тех фирм, где человеческому фактору придается чуть больше смысла, чем просто «рабсиле» или «людям». Мы в ускоренном темпе меняем производственные отношения от беспрекословного человека-винтика командно-административной системы через наемного (но уже в рамках неких законов свободного предпринимательства) служащего эпохи первоначального накопления капитала до продуктивной личности высокотехнологического производства, приносящей фирме прибыль на договорных началах в размерах, которые и не снились мечтателям соцреализма. Такая вот пестрота предложений на рынке труда и огромное желание подешевле и понадежней заполучить стоящие «мозги и руки» приводит к головной боли руководителей фирм и менеджеров по персоналу. Как в таких случаях выскользнуть из непрерывной чехарды увольнений и бесконечных испытательных сроков, обрести наконец-то нормальную команду? Вот характерный пример из нашей практики.

 

     Назовем этот случай «операция сверхглубокого дознания». Фирме N, специализирующейся на уникальных технологиях и разворачивающей свое дело в дальнем высокоразвитом зарубежье, понадобился вице-президент «тех» филиалов. Претендент должен был обладать не только уровнем профессиональной компетенции не ниже доктора технических наук (!), но и быть способным организовать дело, захватить и удержать рынок, короче, провести жесткую экспансию при наличии ноу-хау, достаточных финансов и плотного конкурентного окружения. Представили сочетание: доктор технических наук с бульдожьей хваткой бизнесмена и командармовскими качествами деловой стратегии. Ну и последнее: фирма N не хотела бы «проброса», случайно наняв свободно дрейфующего «рейнджера», для которого, сыграв при удобном случае «обиду», не составит труда «свалить» с выгодой на сторону. Не подходил и «торгаш», который, заручившись подпиской у конкурентов, сдал бы втихаря наиболее ценные сведения, а затем перебежал бы в итоге и сам к ним, сделав двойной «навар» на этой процедуре. (Мы не были посвящены в тонкости предполагаемого бизнеса, но, по-видимому, дело стоило риска с любой стороны.) Итак, нас пригласили к временному сотрудничеству в качестве пси-ходиагностов-аналитиков. Служба отбора персонала (такая там имелась) предоставила нам всего лишь одну (!) кандидатуру, но предложила провести максимально глубокий и всесторонний анализ данной личности графологическим методом (заметьте, мы были вызваны в качестве графологов, т. е. люди фирмы, занимающиеся персоналом, оказались на удивление компетентны в методах психодиагностики). Получили стандартную анкетную биографию, написанную от руки испытуемым, а также перечень вопросов заинтересованной стороны: прежде всего – надежность человека, отсутствие двойственности, обидчивость, честолюбие, самоуверенность, склонность к риску, упорство, стратегическая глубина проникновения в суть дела, тактическая гибкость, а также скрываемые проблемы, фрустрации, наличие комплексов и способов психологической защиты от стресса, адаптивность психики и многое другое. Графологический анализ подобного класса делается несколько дней и итоговый к обсуждению текст-заключение может быть как угодно большим. Затем нам предложили прокомментировать свой материал (параллельно шла аудиозапись) и (для нас совсем неожиданно) ознакомиться с другими результатами психологического исследования этого человека. Здесь оказались: деловое анкетирование, прохождение традиционных опросников и проективных тестов а-ля «какой цвет Вам больше нравится?», весьма обстоятельный соционический тест (сделан одним из ведущих социоников Киева), материал физиогномиста и т.д. Оказалось, что наша информация в чем-то совпадает с другими материалами, а в чем-то даже прямо противоположна. И новый виток многочасовых (!) комментариев уже всего предоставленного материала с целью выхода на единую картину. Причем требовался не только некий глубинный срез личности, но и проработка всяческих сценариев его будущего поведения в тех или иных конкретных ситуациях, совершался психоаналитический экскурс в прошлое. Поскольку в целом лично мы, графологи, давали отрицательную характеристику, нас донимали и справа и слева: а почему? вы точно уверены, ведь другие методы говорят о противоположном? Не часто приходилось попадать в такую переделку. Ведь мы работали с профессионалами, и на веру ни-чего не принималось. По научному это называлось совсем не романтично: «многофакторный дисперсионный анализ». На практике же человек был разложен, просеян под ярким солнышком и вновь собран, но, увы, для указанного дела он не годился. Чрезмерно самолюбив, обидчив, склонен к самооправданию, двуличен, а за твердость духа выдавался жесткий стиль руководства – в серьезной драке мог спасовать. За последнее, мы, что называется, ручались головой. В графологии есть такие «штучки», одним словом, кое в чем мы всегда уверены.

 

     И вот итог. Нам наконец-то дали прочитать заключение специалистов из группы обеспечения коммерческой безопасности. Стало понятно, откуда растут ноги: это они, что-то учуяв, предложили завернуть уже почти утвержденную директоратом и собранием акционеров кандидатуру на психологическое доследование. Ребята оказались с неплохим психологическим чутьем. Ну а кое-кто из психологов-контрактовиков на Фирме погорел на своих же положительных отписках. Ведь непрофессионал что обычно делает: чутко держит нос по ветру и пишет то, что хотел бы видеть заказчик запроса. Эдакая «цыганка» с психологическим сленгом. Мы их еще про себя называем «сканнерами»: они любо-дорого обрисуют и раскрасят, что и так видно невооруженным глазом опытному кадровику. В серьезном деле, пардон, нужно хоть плохонький, но все же «рентгеноскоп». Только так увидишь скрытые изломы человеческой души. Одним словом, нам предложили еще некоторое время покурировать службу персонала с целью более эффективного отбора группы управленцев. Но это уже другая история...

 

     И последнее. Судя по вызванной «бригаде» психодиагностов разных направлений, фирма N не поскупилась на затраты по составлению психологического досье на столь ответственного работника. Оно и понятно – если стартовая зарплата того, кого будут тестировать, значительно превышает т. н. «прожиточный минимум», а потенциальный убыток может исчисляться довольно длинной цепочкой нулей, то стоимость услуг психологов не покажется снятой с потолка (рынок предложений и встречных услуг в области психодиагностики уже сложился). Не желающий тратиться на «входную» проверку персонала глава фирмы платит дважды: когда увольняет очередного «крутого» специалиста и когда вновь с оптимизмом покупает очередную темную лошадку с рынка труда. Удачи вам, господа бизнесмены!

 

     Рассказанная история не плод воображения. Как практикам со стажем нам приходилось оказывать всевозможные психологические услуги. Скажем, начальник охраны крупной фирмы на рынке компьютерной техники проводит эксклюзив-тестирование своих работников. Он-то знает, кто из них на что годен. Мы же специальными игровыми тестами («реакция на движущиеся объекты по сложной траектории» – не попадался на глаза случайно?) определяем уровень их профессионализма. Совпадает... Время тестирования каждого «бойца» – от силы минут двадцать. Или, скажем, проверка на стрессоустойчивость менеджера по принятию решения, где никоим образом не должны сказываться субъективные наводки: страх, мнительность и подверженность внушению извне. Есть у нас своя «отмычка» – при прохождении с виду безобидного компьютеризированного теста спина покрывается холодным потом (иногда приходится и так – если, действительно, человек в своей профессиональной деятельности реально столкнется с жестким прессингом, и от его стойкости многое будет зависеть – попотеть несколько минут покажется не таким уж и издевательством). Многое приходилось делать, и, по-видимому, рейтинг профессии психодиагноста будет только расти – времена людей-винтиков проходят.

 

     Для иллюстрации вспоминается, как формировала свою команду некая фирма M. Будучи весьма небольшим, но уж очень крепеньким и живучим «дракончиком», она запланировала на ближайшую стратегическую перспективу жесткую экспансию на рынке, резко, а главное, неожиданно увеличив объемы своих работ, услуг и продаж в несколько раз. Повторяем: фактор неожиданности играл первостепенную роль. Соответственно, и руководителей на новые командные должности они начали готовить в строгой секретности, тщательно отбирая каждую кандидатуру. Ставка при этом делалась на внутренние резервы, при минимальных поступлениях «с улицы», а значит, среди младшего и среднего управленческого звена необходимо было найти и обучить наиболее перспективных ребят для работы с совершенно иным стратегическим горизонтом. Пользуясь военной терминологией, старшину-замкомвзвода планировалось бросить в бой во главе отдельного батальона. Кстати, именно так в считанные месяцы карликовый рейхсвер придушенной Версальскими налогами предвоенной Германии вырос до грозного и агрессивного вермахта (на должностях унтер-офицеров исподволь готовили майоров для настоящей армии, на должностях майоров – командиров полков и дивизий и т.д.). Как они потом воевали – известно всей Европе. Вот и фирма М. решила удачно применить тактику рейхсвера. От психодиагностов требовался полный набор сведений (разрешалось для этого проводить стационарное с использованием аппаратурных средств тестирование). Среди основных критериев можно выделить, прежде всего, такую характеристику личности, как продуктивное целеполагание в сочетании с упорством и трудоголизмом. Важно было отобрать работников, которые могли не терять продуктивности в условиях так называемого отрицательного окружения, т.е. когда идет сплошная полоса неудач и команда падает духом. Необходимы были стратеги, могущие с высот кабинетного положения спуститься на передовую, к линии «огня». Признавались нежелательными явные некоторые акцентуированные качества, по типу чрезмерной педантичности или подозрительности, а также мешающие делу нажитые комплексы. Боимся здесь, однако, уйти в наш профессиональный сленг. Но прежде чем приступить к изысканию самородков, пришлось изрядно попотеть, составляя психограммы – перечень требований к человеку для каждой конкретной должности. Признаться, мы были восхищены цельностью и технологичностью всех подходов к подготовке персонала в этой фирме. Как потом оказалось, высшее звено управления знало о зарубежном опыте менеджмента не понаслышке.

 

     Если вы еще не утеряли интерес к нашему разговору, то далее мы предлагаем небольшой обзор применяемых в настоящее время психодиагностических средств отбора и делового прогнозирования персонала. Кое-что, уверены, имеется и у ваших менеджеров по персоналу, и, тем более, у штатных психологов. Интересно, насколько боеспособен их арсенал по защите ваших интересов, господа бизнесмены?