Тренинговый центр
«Мастерская визуальной психодиагностики»

Задать вопрос
Задать вопрос
I'm not a bot
Книга «Непродуктивная психология или бомба для директора. Визитка: досье на партнера»
Книга «Непродуктивная психология или бомба для директора. Визитка: досье на партнера»
Печатные книги: 

100 грн. (Украинa)

330 руб. (Россия)

15 руб. (Беларусь)

Электронные книги: 

129 руб. на litres.ru

50 грн. на andronum.com

Данная книга приоткроет секреты взаимоотношений в бизнесе. В ней проанализированы многочисленные примеры продуктивных и непродуктивных психологических приемов в бизнесе, показано, как следует создавать коллектив истинных профессионалов, как должна проходить адаптация человека на новом месте работы. Представляет интерес анализ такого психологического феномена, как воровство на фирме; здесь приведены советы, как распознать в своем коллективе вора и нейтрализовать его. Автор подробно останавливает на том, что такое личный бренд, как он создается и реализовывается. Особое место в книге уделено достаточно редкой теме – бизнес-миссии женщин. Отдельный раздел посвящен ноу-хау автора – психологическому анализу визитных карточек, с помощью которого можно составить представление о партнере по бизнесу. 

Содержание 
РАЗДЕЛ 1. Продуктивные и непродуктивные психологические приемы в бизнесе
Глава 1.1. Манипуляции цвета хаки или бизнес-харакири
1.1.1. Разрешите строем или в рассыпную? или Расплата за мобилизацию
0
1.1.2. Придуманная биология войны
0
1.1.3. Бизнес-игры в солдатики, или Клинический рецидив ненаигравшихся в солдатики
0
1.1.4. Перспективная альтернатива
0
Глава 1.2. Солдаты деструктивного фронта
1.2.1. Банкроты с «высокого берега»
0
1.2.2. Воюющие с зеркалами
0
1.2.3. Поиск черных кошек запрещен!
0
1.2.4. Наказание за «неправильность»
0
1.2.5. «Рассеченная» коммуникация
0
1.2.6. Что в черном ящике?
0
1.2.7. Очень краткое послесловие
0
Глава 1.3. Воровство на фирме: психологическое «вскрытие»
1.3.1. Несколько штрихов по существу явления
0
1.3.2. Питательные корни воровства
0
1.3.3. Замки, запоры, засовы... Что дальше? или Предупреждение мониторингом
0
1.3.4. Самоконтролирующаяся система, или Один в поле не сторож
0
1.3.5. О пользе агротехники на возделываемой ниве
0
Глава 1.4. Адаптация работника: как сделать ее эффективной
1.4.1. Несостоявшаяся адаптация: развод по служебным обстоятельствам
0
1.4.2. Барьер! Еще барьер!
0
1.4.3. Пойди туда, не знаю куда
0
1.4.4. Играть с динамитом не запрещено... Если в небольшом количестве
0
1.4.5. Коммуникативно-ментальный резонанс, или Правило гостеприимства суфиев
0
1.4.6. Прогулки в тумане по болоту
0
1.4.7. Вверх по лестнице, ведущей вниз
0
1.4.8. Ошибки психодиагностов
0
Глава 1.5. Передача полномочий: как это бывает
1.5.1. Внешний вызов и передача полномочий
0
1.5.2. Внутрифирменные причины делегирования полномочий
0
 
1.5.3. Субъективные «мины»
0
1.5.4. Психологическая типология в передаче полномочий
0
1.5.5. Коммуникация, энергетика и ментальность
0
Глава 1.6. Непродуктивные защиты, или психологические уловки на рабочем месте: приемы и контрмеры
1.6.1. Ахиллесова пята приемов
0
1.6.2. Вытеснение: обвал подмываемого берега
0
1.6.3. Девальвация запросов: харакири возможностей
0
1.6.4. Ретрофлексия: энергия вспять
0
1.6.5. Слияние: «Мы тут..., то есть я», или Под сенью спасительного «мы»
0
1.6.6. Реактивное образование: роковая ошибка переусердствования, или Не пойми все наоборот
0
1.6.7. Замещение: полюби меня за иное
0
1.6.8. Уход: искусство разминуться с проблемой
0
1.6.9. Концептуализация: постройте виртуальный замок и живите в нем
0
Глава 1.7. Психология принятия решения, или плата за субъективность
1.7.1. Изъяны прошлого опыта, или Вред аналогии
0
1.7.2. Иллюзия мечты и ловушки времени
0
1.7.3. Два крайних и один посредине.
0
1.7.4. Обоюдоострие рефлексивности
0
1.7.5. «Троянский конь» позитивистских устремлений
0
1.7.6. Истина решения, или Рабство интроективности
0
1.7.7. Некоторые маргиналии принятия решения
0
1.7.8. Индивидуально-типологические особенности принятия решения
0
Глава 1.8. Как преодолеть пропасть в два прыжка, или психология эвристики
1.8.1. Хлеб, который никак не «скушать» логике, или Сотворение из... ничего
0
1.8.2. Капля яда для творца
0
1.8.3. Время, рождающее идеи, или Правила виноделов
0
1.8.4. Сезам отворись! или Креатив по заказу
0
1.8.5. Охотники за идеями, или Перешагнуть за барьер
0
Глава 1.9. Бренд, который строишь сам
1.9.1. Личностный бренд — это не имидж, или Что скрывается за визиткой
1
«Внутри костюма положено быть телу,  либо – вешалке»
К. Прутков, гардеробный мастер
 
«Назвался груздем – полезай в кузов!»
Народный  закон  рекламного промоушна
 

     Чтобы понять, как «работает»  персональный  личностный брэнд, нужно сперва четко себе уяснить, что им не является. Может быть тогда само собой определятся  наиболее важные  функциональные узлы  self-«брэндирования».  Начнем с того, что конкретно в своем проявлении  брэнд личности  - это,  не имидж личности. И никак быть им не может. А путаница происходит чисто аналогически: и брэнд и имидж направлены вовне,  так сказать «на публику» и потому призваны обеспечивать субъекту максимально достойное паблисити. Здесь, пожалуй, все сходство и заканчивается.  Если имидж гораздо ближе к рекламному заявлению некоего «образа», то брэнд, по сути дела -  демонстрируемые функциональные возможности индивидуума. Можно сказать, что брэнд может подтвердить  выбранный образ, а может и нет. Имидж можно поднять как угодно высоко, но хватит ли сил у брэнда  удержаться на заявленной планке – еще неизвестно.  Демонстрация она ведь и есть демонстрация. Мы же не требуем от рекламы, чтобы там подтверждалась объективная истина о действительной цене и качестве рекламируемого товара. Имидж и есть рекламное лицо субъекта в выбранном  или затребованном амплуа.  Имидж в сравнении с брэндом, не более чем  визитка. На каком то жизненном этапе этого бывает вполне достаточно. Жизнь, говорят,  игра и мы все в ней отчасти актеры. Имидж позволяет, если нужно сыграть роль «за»  артиста.  Но не более того. И в конечном счете, мы достаточно легко под давлением жизненных обстоятельств перевоплощаемся под требуемый образ. Со временем даже начинаешь верить в то, что изображаешь.  Так постепенно и незаметно имидж начинает подменять функции брэнда. Человек превращается в свое изображение, в  «лицо  экрана».  Нередко – в того,  которого  от него требует другие. Имидж,  помимо  демонстраций и персональных  заявлений, еще  изрядно «нагружен» личностной проекций и ответами на ожидания со стороны.  Иными словами,  он как бы представляет коктейль, состоящий  из  внутренних и внешних запросов. Хорошо, если сие порой неудобоваримое снадобье выплескивается исключительно наружу, туда, где оно и было заказано. Но если человек становится послушным  орудием своего имиджа, каким бы блистательным тот не представлялся, то… Путь к  self-брэндингу,  в таком случае  заказан.  Судьба «товара» (брэнд личности и есть  ничто иное как «предложение себя»), к сожалению,  окажется преждевременно  исчерпанной.

     Подмена  брэнда  личности ее имиджем – опасная ловушка для человека на пути к успешной самореализации. Имидж всегда ориентирован на запрос со стороны, иначе говоря – он всецело  коньюктурен. Доказательство –  его лабильность, т.е. вы всегда  под ситуацию можете сменить свой  воспринимаемый вовне образ – были б на то лишь веские основания. С брэндом, подобные фокусы, увы, не проходят. Он либо есть и конкретно таков, либо его нет. Можно сказать, что имидж – лепнина на фасаде  внушительного здания, которое мы называем «брэндом».  Под ударами стихии штукатурка возможно и осыплется, но стены устоят и внутреннее  жилое пространство не нарушится.    Имидж всегда подвластен времени, моде, рекламе и ситуативным обстоятельствам,  брэнд - нет.  Во всяком случае, не в таких пропорциях.  Имидж  сравнительно легко  изобразить «в натуре», тогда как брэнд – принципиально невозможно. В итоге всех персональных «промоушнов» реализуется конкретный образ имиджа и только. Мы уже не говорим о примитивных  формах саморекламы и восхваления. При таком варианте личностных заявок   имидж персоны может оказаться глубоко «уроненным».  Создать  одной лишь  саморекламой личностный брэнд никак не удастся.  Реклама способствует популярности брэнда, но его сила заключается в нем самом. Имидж личности, в конечном счете,  подпитывается  именно из этого источника. Только тогда демонстрация собственного образа обретает подлинную сущность. 

1.9.2. Бренд — кукиш в кармане, или Прокол обнищавшего профессионала
0
1.9.3. Технология «self», которая порождает «brand»
0
1.9.4. Self-бренд — товар не классический
0
1.9.5. На пути к своему бренду, или Как стать бренд-личностью
0
Глава 1.10. Команданте против лидера
1.10.1. Команданте против лидера
1
Коней на переправах не меняют.
Народная мудрость

Команда, стой! Я передумал...
Козьма Прутков. Азбука начинающих управленцев

 

     «Команда» (от лат. корня com — соединять) — понятие очень ёмкое и сильное. Настолько, что бывшая партэлита это инстинктивно чувствовала, поэтому были разрешены только команды спортивные: в противном случае о футболе и хоккее временно пришлось бы позабыть. Представьте «...на поле выходит как один коллектив "Динамо"». Не звучит, правда? Исходя из лингвистического корневого слога ясно, что команду нужно собрать. Не назначить, а именно собрать. А прежде — подыскать, найти и быть уверенным в том, что найдено правильно, поскольку от желающих просто побыть рядом, когда кому-то особенно пригрело «солнышко», всегда отбою не будет. Но самое главное — команду кто-то собирает. Не что-то (страна, комитет, корпорация), а конкретный человек, руководитель, в те же «латинские» времена — капитан (лат. capitus — голова).

     Классический пример: команды первопроходцев и конквистадоров в эпоху великих географических открытий и освоении. Как правило, громоздкие и внешне мощные государственные экспедиции оказывались неконкурентоспособными по сравнению с группками смельчаков, собранных опытным предводителем исключительно на свой страх и риск под определенную кампанию (фр. compage — поход, ит. campagna — поле). Поэтому и назначить капитана уже собранной команде — дело не то чтобы заведомо гибельное, но уж очень ненадежное и некоторое время абсолютно непродуктивное. Назначенцу понадобится определенный срок «сплавки» с дотоле неизвестным ему организмом-группой. Как бы не произошло взаимоотторжения.

     Не является по формальному признаку капитаном и тот, кто выбран голосованием («радой») собранной без него команды. Он, выдвиженец, — уже командир (от лат. commendare — поручать, т.е. поручитель, облаченный «порученной» ему властью), но еще не полноценный капитан команды еще долго укреплять своим авторитетом. Если ж ему это не удастся — неминуема череда переворотов. В этом смысле украинский казацкий атаман Петро Сагайдачный — яркий пример силы авторитета перед приматом произвола выдвижения, он удерживал власть среди равных, не прибегая к индивидуальному террору...

     И те, собранные не главой, — уже тоже совсем не то. Метаморфозы и эффективность такого «курултайного сообщества» весьма непредсказуемы. Даже очень сильная армия, неожиданно получив не своего маршала, временно теряет боевой потенциал. Войны научили — мало заменить несостоявшегося полководца, нужно менять все его окружение. А практически, когда счет идет на дни и часы, нужно приглашать не одиночку, а генерала с уже сложившейся командой. Но тогда, сперва, небольшая, но очень сплоченная команда обрастает приверженцами и становится группировкой. Для тех, кто привык повелевать и непрестанно защищает свое право на супервласть, это очень опасно. Может, оттого так часты рокировки «генералов» на линии огня? В пылу сражений сильная личность притягивает себе подобных. Независимо от любого властелина, формируется весьма и весьма результативные ударные группы (пример — танковые армии времен Второй мировой войны, и Гитлеру, и Сталину приходилось считаться с их командирами, даже если они и не испытывали к ним особой любви). Потому в серьезных стратегических играх тактика на предотвращение создания команды — не редкость. Сильного руководителя поспешно снимают с командного поста, пока его команда еще не успела разрастись за счет новых «бойцов». Ведь последние, если их окажется много, будут по-прежнему верны старому духу. В свое время Франция, разгромив опаснейшую для себя команду — старую гвардию Наполеона, — почти на сто с лишним лет (до Первой мировой войны) утратила мощь своих вооруженных сил. В свое время только команда генерала де Голля позволила Франции стать тем, чем она по праву гордится, — стабильно развивающейся сильной страной Евросоюза.

     Итак, мы начали с того, что команду единолично собирает и создает ее капитан. Согласитесь, к сему в характере человека должны быть веские предпосылки. Качества капитана вроде бы спят внутри личности до поры до времени, но при соответствующих обстоятельствах они тут же себя проявят. Это случается еще в детстве — в общении и играх. Не случайно ряд зарубежных психологических тестов направлен на то, чтобы очень дотошно выяснить, кем был тестируемый в детском и подростковом возрасте: ведь тот, кто смог сколотить дворовую или уличную команду мальчишек, сможет повторить нечто подобное, и став взрослым. У романтика-революционера Че Гевары, например, никогда не было настоящей команды, он — всегда одиночка со своим метущимся духом и сверхтребованиями. Как итог — полный разрыв с команданте Кастро и скорая, причем бессмысленная, гибель в горах Боливии.

     Оговоримся сразу: просто лидер и капитан — это не всегда одно и то же. У капитана есть одна отличительная особенность — он умеет объединять вокруг себя людей, не будучи жестким диктатором, и он далеко не во всем лучше или сильнее тех, кого сумел сплотить вокруг себя. Какой же харизмой обладает, в таком случае, капитан команды? Ответ прост: объединяющей. Он — ядро притяжения дел, людей и событий. Еще один принципиальный момент: он всегда начинает раньше остальных. И, как мы понимаем, у него это хорошо получается.

     Проблема принципиального различия лидерства и капитанства в психологии современного менеджмента осознается далеко не всегда. Принято априори считать, если лучший и впереди упряжки всей — значит, автоматически может с таким же успехом сколотить и команду. Отнюдь. Слово «лидер» означает «идущий впереди», и если вы помните, всеми любимый Василий Иванович Чапаев поучал, что настоящий командир только на завершающей стадии боя должен находиться впереди. Лидер в среде бизнеса — это, прежде всего генератор новых идей и подходов («новатор» — говорили в советские времена), специалист по производству и максимально быстрому внедрению ноу-хау, устроитель рисковых гонок и заездов на рыночной трассе с тем, чтобы, спровоцировав остальных, прийти к заветному финишу на полкорпуса впереди. Опоздавшим, подразумевается, — кости. Лидеры сплошь и рядом — одиночки по натуре и стилю действия, и их скорее можно назвать, пользуясь той же военно-морской терминологией, рейдерами.

     Капитан команды — нечто совершенно иное: он — центр притяжения, а не убегания, и ему никак нельзя отрываться далеко вперед — команду загонишь, и цели не достигнешь. (В армии и спорте есть просто замечательное правило: результат засчитывают по последнему. Так вырабатывается командный дух и сглаживается чрезмерная острота межиндивидуального соперничества.)

     Безусловно, капитан команды должен обладать всеми признаками доминанты, но он не обязательно сильнейший. Небезынтересно, но в среде стадных животных, например в волчьей стае, вожак пользуется непререкаемым авторитетом, но он отнюдь не самый мощный и не самый агрессивный. По мнению канадского этолога-волковеда Фарли Моуэта, «крутизна» вожака заключается в чем-то совершенно ином. Впрочем, и слабосильным заморышем с повадками вожака волчьей стаи также не назовешь: зверь сильный, умный и в деле беспощадный.

     Бизнес зачастую многое теряет, когда вместо капитана в сплоченнее команду бросают «взгонщика»-лидера. Начинаются гонки на взаимоистребление... А может быть, так и было задумано с точки зрения конкуренции? По сути, тонко рассчитанная диверсия под благовидной маской инициативы. Иногда команда выживает, отбросив лидера к внешним рубежам — пусть дерется с неизведанным на благо общей цели. Поскольку едва ли не самый главный аспект живучести и слаженности команды — это ее цель. Команда создается под цель. Команда и цель — понятия одной цепи. Если нет цели — команда рано или поздно неизбежно распадется. Неформальное товарищество, дружба нередко на поверку оказываются неосознанным командным устремлением навстречу друг другу. Но только до той поры, пока есть общая цель. Никакие общие вечеринки, посиделки, веселые праздники и встречи притяжение общности не спасут, если исчезла цель. Чем серьезнее команда, тем весомее и адекватнее должна быть цель. Команда не просто должна ее знать, она должна дышать ею и думать только о ней. В предельной открытости и общности цели таится секрет нелюбви к командам всех закрытых политических и административно-иерархических систем. Хотелось бы управлять, многого не объясняя, но с командой такой фокус не проходит: как минимум цель ей должна быть известна. Опять же хорошая команда, простите за сравнение, подобна хорошей служебной собаке — бросившуюся на какую-то цель, ее порой трудновато остановить. И уж совсем нерентабельно переучивать прежние команды на новый лад. Только «собаку» испортишь. 

     Цели в принципе могут быть разными, но они всегда внешние по отношению к команде. Поэтому нельзя собрать группу людей для того, чтобы наладить и оптимизировать среди них межличностные отношения, и назвать это командной целью. Ничего не выйдет. А вот провести ту же оптимизацию «человеческого ресурса» по ходу выполнения задания — пожалуйста. По-видимому, мы вправе говорить о целостности как об органическом свойстве любого командного организма. Может быть, поэтому порой невозможно переманить на свою сторону одного из членов крепко спаянной команды — вы попросту не сможете компенсировать ту цельность жизненного мировоззрения, которую дает командное содружество. Индивид в команде обретает смысл своей деятельности, а в наш век непреходящего экзистенциального кризиса это очень немало (важно). Но притягательность командного миросуществования заключается в том, что, ни один из ее членов не обладает полной и окончательной монополией на «истину». Таковая может предельно ясно обозначиться и реализовываться лишь сообща.

     Еще одна особенность внутрикомандных межличностных отношений — они открыты и максимально приспособлены к критическому разбору. По одним критериям эти отношения похожи на служебные, по другим — на дружеские, неформальные (например, право на эмоциональные проявления в очень широких пределах), но в действительности они прагматичны и прогрессивны, поскольку должны обеспечивать максимум эффективной коммуникации среди членов команды по достижению цели. Без высокой степени откровенности и критичности всех ко всем настоящих командных отношений не наладишь.

     Капитан для остальных членов команды в плане критических замечаний — также далеко не «священная корова». Команда потому и выживает, что обладает отлично налаженной обратной связью: как внутренней (по отношению друг к другу), так и внешней (по отношению к цели). Капитан является «золотником» команды, но у него не получается абстрагироваться от настроений тех, кого он собрал и повел к цели. В этом аспекте команду отличает почти уникальный по совершенству управленческий механизм, когда договорные отношения всех ее членов посредством обратной связи сведены к единоначалию. В отличие от громоздких административно-политических систем управления, руководство команды всегда, а полной мере осведомлено о положении дел и настроениях внизу.
Однако за право голоса приходится всем расплачиваться самой дорогой ценой — высочайшим профессионализмом. Команда и профессионализм каждого на своем месте — понятия, которые предельно слиты и неразделимы. «Команда непрофессионалов» — это нонсенс, игра слов или приговор подобному образованию в силу его искусственности и преждевременности. То большому счету, командность — это и есть связка профессионалов под руководством такого же, как они, «зубра». Отсюда — весьма специфическое отношение к такому важному вопросу, как карьера.

     Команда либо побеждает и достигает намеченного места под солнцем с причитающимся дивидендом на всех, либо терпит поражение, отступив перед целью, но и тогда — беда тоже на всех одна. Поэтому чисто карьеристские побуждения в команде трансформируются в максимально профессиональную самоотдачу именно на своем командном месте. Ступенчатая классическая ротация кадров (начальник ушел, его зам пришел) в команде далеко не всегда происходит: на место «бывшего» капитан имеет право ввести профессионала со стороны. В интересах дела и достижения цели он может пожертвовать карьерой своего в пользу «чужака».

     В целом команда отличается именно своей живучестью благодаря тому, что она может себе позволить гибко и своевременно вливать «свежую кровь» в свои ряды. Однако опять же строго по функциональному признаку, т.е. исходя из потребности.

     И последнее. Команды — как люди: у них есть фаза рождения, становления, период максимальных возможностей, фаза «окостенения» и наконец — стадия «смерти», а точнее — окончательной трансформации. Но срок жизни команды всегда различный, назовем это их судьбой, ибо она всецело зависит от той цели, которую команда пыталась достичь. В практике мирового менеджмента идея и форма командного стиля деятельности озвучена сравнительно недавно, фактически — в 1980-е гг. Но де-факто команды в бизнесе и политике существовали всегда, просто в тени гигантских административных корпораций 1930-х, 1950-х и 1970-х гг. о них не принято было много говорить. Тогда в моде и на слуху были идеологические течения, политические партии, промышленные, финансовые и мафиозные кланы, фирмы-монополисты и громоздкие неповоротливые госсекторы — одним словом, уходящая с рынка управления Ее Величество Административная Система. В историческом аспекте команды появляются в переломные моменты перестройки и трансформации общества (например, начало XX в., эпоха революционных промышленных катаклизмов; середина 1930-х — вывод мирового хозяйства из затянувшегося кризиса; начало 1960-х — информационно-технический и космический прорыв), но глубоко уходят в тень в периоды относительно стабильного функционирования политических и экономических институтов. В 1980-е бурное развитие глобальных информационных технологий вынудило мировые сообщества вновь прибегнуть к командным формам управления для коренной модернизации неповоротливого административного монстра. Быстрота реагирования на вызовы изменчивой агрессивной внешней среды, а также эффективность достижения цели оказались под силу лишь сплоченным командам управленцев и политиков, для которых стало привычным выдумывать и постигать правила игры уже по ходу дела. Они — катализаторы невиданной доселе технологической гонки и общественных эволюционных преобразований.

     Команды новых веяний, что интересно, не подменяют собой традиционную систему управления с ее достаточно жестко фиксированными нами потребления, накопления и распределения прибыли. Они работают внутри традиционных механизмов, задавая тон необходимым данной эпохе реформам. Команда — это всегда нечто инородное по отношению к устоявшемуся административному аппарату, и подменить собой разветвленную в любой отрасли бюрократию, значит, бесследно раствориться в ее поистине бездонном контингенте. Всех ведь в одночасье не заменить, да и зачем? Роль команды, образно говоря, обеспечить «поворот руля», но корабль при этом плывет сам. Прорастание команды многочисленными группами поддержки на всех управленческих уровнях и этапах — и есть те рулевые тяги, которые помогают осуществить требуемые перемены. Но чтобы это случилось, команда не просто провозглашает цель, намечает необходимые ориентиры. Она вырабатывает и предлагает практические механизмы трансформации, и более того, она сама начинает по ним жить и действовать.

     В этом заключается еще одна примечательность команды — ее изначальная естественность. Иными словами, команда живет тем, за что борется и что реализовывает. Она никак не предполагает рассеченности сознания по отношению к декларируемой цели. Команда может проиграть, но она не в состоянии сама себя переагитировать. Помните: «Гвардия не сдается! Она умирает!». В действительности генерал гвардейского каре Камбронн на предложение англичан сдаться лишь презрительно выругался. Далее — все правда: его каре предпочло смерть плену. Но до того монархическая Европа никогда не испытывала таких потрясений своих, казалось бы, незыблемых основ.

     Интересно проследить принципы подбора персонала: а) в иерархической структуре; б) лидерской группировке; в) команде (т.е. мы хотели бы объяснить, как практически формируются эти принципиально различные трудовые коллективы).

    Ну, с административной иерархией все понятно. Богатейшее наследие теоретика и практика админсистемы Анри Файоля, а главное, почти 80-летний опыт ее применения на территории, которая ныне обозначена, как СНГ, дают нам совершенно конкретные ценные указания (ЦУ) на сей счет. Вспомним хотя бы некоторые. Например: «Кадры решают все». Иными словами, нужный админсистеме человек должен оказаться в предназначенном месте и в соответствующий срок. Добавим же один момент: «нужного» работника следует либо тщательно искать, либо заранее готовить. Последнее, безусловно, надежнее. Иными словами, персонал должен быть строго унифицирован и... легко заменяем.

     Об этом гласит второе краеугольное правило: «Незаменимых людей нет». Значение его для админсистемы, пожалуй, трудно переоценить. На практике это означает, что административное управление больше ценит в работнике лояльность (фр., англ. loyal — верный, преданный), нежели профессионализм. Отсюда — стремление к тотальной монополизации труда и рынка, повышение издержек и неизбежный проигрыш в гонке технологий. Вот почему лидерские группировки стали доминирующим явлением в современную эпоху хай-тек революций. Выдвинувшийся лидер подбирает под себя сотрудников исключительно по принципу полезности и эффективности для обеспечения и дальнейшего удержания завоеванных лидерских позиций. И если админсистема платит работнику за лояльность и функциональную стабильность, то лидер поддерживает только тех, кто способен выжать себя в деле до седьмого пота. Преданность вожаку — фактор немаловажный, но не главный. Поэтому в лидерской группировке поощряется непрерывная ротация кадров и искусственно поддерживается острота межличностного соперничества. Одним словом, все против всех, а точнее, один против одного, но сцементированные общей мотивацией, а именно — участвовать в непрерывающемся технозабеге и получать за это причитающееся вознаграждение. Плюс чувство удовлетворенных амбиций и честолюбия. Глубоко ошибаются те, кто считают, что лидер держит свою группировку с помощью железной руки и несгибаемой воли. «Начальницкие» инстинкты лидеру не помешают, но и без них лидер, если он в состоянии удерживать первенство, — всегда лидер. Секрет притяжения остальных членов его группировки прост и надежен — оказаться в русле скоростного продвижения и попытаться со временем максимально близко подойти к ведущему. Супермотивация — самому стать лидером и возглавить движение к новым достижениям, а, следовательно, гарантированным дивидендам за успешный «пробег».

     Кстати, система поощрения в лидерской группировке направлена именно на это. Она — непропорциональна и нелинейна, поскольку первые места в лидерской группировке оплачиваются невероятно высоко, а вот «средние» или аутсайдеры — крайне низко. Проще говоря, вырвавшийся вперед получает все, а безнадежно отставший — почти ничего. Естественно, внизу, в основании лидерской пирамиды ротация (лат. rotator — вращатель) кадров достигает своего максимума, поскольку никому не возбраняется попробовать себя в деле. Соответственно и отсев не прошедших по конкурсу — огромен. На верхних этажах, наоборот, смена позиции сравнительно редка, ибо требует многих усилий плюс высочайшего профессионализма, плюс удачного стечения обстоятельств (фактор конъюнктуры).

     Непременно отметим ярко выраженный для лидерских группировок феномен иройства. В биологии под этим термином понимается непосредственное подавление и угнетение своих собратьев по стае или экологической нише. Иными словами, иройство — вид внутривидовой конкуренции за выживание в особо беспощадной форме. Нечто подобное наблюдается и в лидерской группировке, поскольку лидер получает львиную долю благ и совершенно не заинтересован их потерять. Удерживать первенство всегда тяжело, гораздо легче и выгоднее как-то притормозить дышащих в затылок «коллег» и непосредственных конкурентов. Поэтому последних приходится глобализировать и объединять во всеобщую корпорацию (читай: установить монополию на рынке); а вот со «своими» не лишне бывает и поделиться. Так возникает феномен внутрифирменного акционирования. (Билл Гейтс давно уже чувствует, что лично накопленные им миллиарды могут взорвать изнутри корпорацию «Microsoft». Он лавирует и, кажется, достаточно успешно.)

     Плюсы и минусы лидерства очевидны. Это соответственно эффективность и затратность. Иными словами, двигаемся очень быстро, но при этом сжигаем слишком много топлива. Опять же платим чрезвычайно высокую цену за опережение, как в психологическом, так и в ресурсном аспектах. В смысловом или метафизическом плане движение, а точнее, скорость движения — и есть цель. Все остальное — гораздо менее принципиально. (Неслучайно, именно лидерский «заказ» породил в сфере личностного и управленческого развития такой кибернетический подход, как нейролингвистическое программирование.)

      В команде дела обстоят несколько по-иному. Прежде всего, отсутствует столь жесткая внутригрупповая межличностная конкуренция, поскольку дивиденд, полученный в результате достижения цели, более-менее равномерно распределяется между членами команды. Иначе можно сказать, что степень социализации распределения прибыли гораздо выше, чем в лидерской группировке. Безусловно, также несоизмеримо выше и уровень коллективизации. Рядовой член команды может гарантированно рассчитывать на оказание помощи со стороны всей команды. Конкуренцию заменяет такое явление, как синергия. Членов команды не надо убеждать, что все они сидят в одной лодке. Чувство локтя у них развито органически — беда на всех одна и победа на всех одна. Иерархия в команде выражает лишь ролевые функции, не более. Цель, как говорится, диктует средства. Член команды, если это необходимо в интересах дела, готов добровольно пойти на снижение своего ролевого статуса. И вообще, факт осознанной необходимости — весьма мощный регулятор взаимоотношений в командном коллективе. Его сила и эффективность в очевидности — всеобщности обратной связи по отношению к внешней цели. Команда как некий живой организм «чувствует», насколько она эффективно продвигается к намеченной цели. И своевременно принимает меры. В этом основной секрет живучести команды. Но если цель выбрана неверно... итог, как мы уже говорили, скорее будет плачевен. Команду переориентировать по ходу почти невозможно. Поэтому смысловое или ценностное содержание цели для команды имеет первостепенное значение. В бизнесе смысловое содержание деятельности фирмы — ее миссия. Вот и получается, что без четко определенной миссии бизнес-команда существовать не может. Уже только по одному этому критерию (т.е. по выраженности идеи миссии) можно смело судить, насколько сильна командность на фирме. (Просто под идею делать деньги или получать прибыль команду не соберешь — развал и склоки неизбежны уже в начале пути.) Если миссия заманчива и конкретна, то даже поначалу слабая команда по ходу деятельности начинает крепнуть и в итоге, глядишь, большому кораблю — большое плаванье.

     Как же сформировать команду?

     Очевидно, первейшим условием должно быть наличие четко очерченной и конкретной по смыслу цели. Безусловно, ее ценностный статус должен быть весьма заманчивым (овчинка должна стоить выделки). Примите также к сведению, что цель придется открыто задекларировать перед командой и, более того, раскрыть все имеющиеся секреты для ее достижения. Иными словами, с командой — никакой двойной игры. В противном случае — считай убытки.

     Шаг второй — поиск капитана. Команду формирует не Заказчик, а Капитан, он является главным технологом по стратегии достижения цели и, безусловно, ярким вдохновителем командной идеи. Добавьте сюда обязательное владение навыками управления коллективом. Капитан — ядро притяжения, стержень команды и на начальном этапе неоспариваемый руководитель и координатор всех действий. Найти капитана — это только полдела. Если вы ошибетесь с выбором, тогда у команды впереди серьезные проблемы.

     Шаг третий — собственно набор команды и формирование командного духа в коллективе. Здесь одними декларациями и тренинг-играми не обойдешься. Команду обязательно надо «обкатывать», «доводить», «растить» в условиях, максимально приближенных к боевым, т.е. к тем, в которых ей придется действовать. С молодой, необстрелянной командой нужно обращаться, как с котенком, — бросать в воду и пусть плывет. Выездные игры и маскарады в стиле «Последнего героя» — пустая трата денег, команду нельзя «испечь» в искусственных условиях. На практике обычно формируют ядро команды (это, как правило, капитан и два-три ведущих специалиста) и «обкатывают» только его — так проще, дешевле и риск меньше. Закаленное на практике «ядро» при необходимости может легко обрасти «кожей» и «мускулами». Но лучше всю команду прогнать через некий испытательный полигон. Тогда очень быстро и эффективно наработается коммуникативная спайка между членами команды (она во многом зависит от индивидуально-психологических особенностей).

     (В бывшем Советском Союзе сознательно культивировался профессиональный и любительский экстремальный туризм — именно в таком коллективе молодой человек получал и закреплял на всю жизнь командные навыки. Спорт также был во многом куда более командным, нежели сейчас, в эпоху «легионерства». В Советской Армии, увы, «дедовщина» основательно подорвала задекларированный дух товарищества и командности).

     Если есть возможность, то можно провести тренинги по межличностной адаптации — индивидуалистику друг друга члены команды должны воспринимать органично. Но следует учитывать, что настоящая команда не оперирует такими понятиями, как «мотивация», «ожидание», «роль-образ» и т.д. Она предельно органична и прагматична по своей сути и потому естественна и открыта (для своих членов). Излишне нагружать ее психологической «накачкой» не стоит, лучше дать возможность побольше потренироваться. Зато в команде очень популярны (чаще всего по самоинициативе) разборы полетов после проведенной акции, причем в режиме «здесь и теперь», пока еще не остыли свежие впечатления. (Лидерская группировка таких вольностей без риска вызвать крупный скандал позволить себе не может, разбор там принято осуществлять по истечении какого-то времени и в более формальном стиле. Админструктуры не готовы даже к этому — «верхи» сами решат, что и как надо.) «Горячий разбор» — несомненное преимущество команды, именно так она весьма оперативно устраняет ошибки и адаптируется к предстоящим испытаниям. Свободная циркуляция критики в коллективе — один из признаков его командности. Следует учесть, что если команда в силу каких-то причин прекращает действовать, то отсутствие запрета на критику и порождает внутри команды брожения (в лидерских группировках такие проблемы не возникают — нет для этого паузы).

     Одна из особенностей команды — возможность ее стихийного самозарождения и дальнейшего саморазвития. Например, бригада и ее бригадир, смена и ее начальник на производстве и в сфере обслуживания неизбежно прорастают ростками командности. В то же время автору почему-то никогда не попадалась настоящая команда программистов — вид деятельности таков, что внутригрупповая соревновательность просто неизбежна. А вот артель рыбаков или реставраторов — классические команды. В политике больше лидерских группировок, но иногда встречаются и команды. В топ-управлении команда нынче явление редкое, сплошь и рядом лидеры со своими приближенными. Впрочем, как мы уже говорили, времена порой диктуют острую потребность в появлении команд. И последние не заставляют себя долго ждать. Командность — явление, по сути, спонтанное.

     И еще один немаловажный аспект. Лидерские группировки и команды могут взаимно переходить друг в друга. Можно смело утверждать, что в каждом капитане уже по факту его роли в команде «сидит» потенциал лидера. Но, увы, далеко не всякий лидер способен стать капитаном, то бишь выразителем командного духа (гораздо чаще лидер эволюционирует либо в сторону одиночки-рейнджера, либо превращается в автократа).

     Отличить лидера от капитана легко по их отношению к подчиненному или коллективу. Если первый постоянно готов менять загнанных лошадей на свежих, то капитан так легко со своим членом команды расстаться не может. Лидерская группировка превращается отчасти в команду, как только ее члены прорастают эмоциональной привязанностью друг к другу и начинают задавать себе вопрос: «Зачем и куда мы спешим?». Команда изначально владеет моментом истины, но от этого ей отнюдь не легче.
И все же... Счет потерь в среде лидерства неизмеримо выше. Лидер вынужден непрерывно рисковать, чтобы достойно вести за собой «упряжь». Команда рискует только в случае необходимости, если цель иначе не достигнешь. Точно так же командный коллектив переживает неудачу менее остро и катастрофически, нежели лидерский, иными словами, уровень самодостаточности у команды гораздо выше, чему в лидерской группировке).

     Вспомним некоторые яркие лидерские провалы в истории и бизнесе.

     ...Гибель отряда Роберта Скотта, стремящегося, во что бы то ни стало победить отряд Руала Амундсена в первенстве за покорение Южного Полюса (1912 г.).

     ...Бесславная кончина так и не начавшейся эры «тяжелых рейдеров» Гитлеровской Германии после гибели крейсера-одиночки «Бисмарка» (апрель 1940 г.).

     ...Потрясшая деловой финансовый мир финансовая авантюра Ника Лисона, приведшая к банкротству самого старого английского торгового банка «Barings».

     ...Спекулятивные валютные неудачи Джорджа Сороса на российском рынке ценных бумаг (1998 г.) и на рынке еврооблигаций (1999—2000 гг.).

     ...Свертывание космической программы «Шаттл» (1990-е г.); в России аналогично — «Буран» (конец 1980-х) вследствие неоправданно высокой дороговизны проекта (первоначальная смета была превышена в 22 раза!).

     ...Падение прибыльности Интернет-проектов (общемировая тенденция 2001 г.).

     Мы, безусловно, живем в период торжества идеи и культуры лидерства. Таковы общемировые тенденции развития. В то же время специфика и ментальность нашего национального бизнеса в гораздо большей степени тяготеет именно к командному стилю. Но, кажется, проблема разрешима. Перспектива за отечественными командами, выступающими в роли лидеров. Пожелаем — на общемировом рынке.

Глава 1.11. Миры женской цивилизации, или бизнес-миссия женщины
1.11.1. Женщина придет и спасет мир
0
1.11.2. Мягкий менеджмент ледникового климата
0
1.11.3. Чья и в чем компетенция?
0
1.11.4. Идущие вдвоем
0
1.11.5. Ведьма, колдунья или бизнес-прогнозист?
0
Глава 1.12. Психологическое досье, или разговор о методах скрытой психодиагностики
1.12.1. «Говорящий» почерк
0
1.12.2. «Лицевые» доказательства
0
1.12.3. Жесты: дополнительная или неопровержимая улика?
0
1.12.4. Ответы тех, кого мы приручили
0
1.12.5. Медицинская карта
0
1.12.6. Программа имени, или Ловушки психонейминга
0
РАЗДЕЛ 2. Психологические секреты «картонного пиара», или досье на партнера
Глава 2.1. Психоаналитическая топография визитки
2.1.1. Морфология визитки
0
2.1.2. Приманки прошлого и будущего, или Кем мы были и кем будем
1

«Время и бытие создают пространство. Как протяженность, в которой пребываем сейчас мы»
Пересказывая Мартина Хайдеггера

«Наша иллюзия относительно прошлого: мы думаем, что о нем все знаем, но не можем его изменить. Наша иллюзия относительно будущего: мы ничего о нем не знаем, но думаем, что можем его изменить»
Философская сентенция

     Теперь — о вертикальных столбцах, также разделяющих визитку на три зоны: «П» — левый («Прошлое»), «Э» — центральный (он же «Эго») и «Б» — правый (или «Будущее»). Привычнее, видимо, будет говорить: левая сторона, центр и правая сторона. Сие вертикальное разделение, простите за лексические изыски, в сущности — горизонтальное, идущее строго от левого края к правому. Да, кстати, визитка чаще всего представляет собой типичный прямоугольник, ориентированный явно по горизонтали, нежели по вертикали (5х9 см. форматом). Правда, в последнее время обнаружилась мода на вертикальную визитку («перевернутый» горизонтальный прямоугольник). Сразу скажем — композиция, которая приносит больше вреда, нежели пользы. Почему, станет понятно после изложения всей технологии психовоздействия столь почитаемого нами кусочка золоченого картона. А сейчас вернемся опять к классике — визитке в привычном горизонтальном расположении. Как-то сразу не задумываешься — почему именно так, но, видимо, не спроста. Дело в том, что наш мозг, оказывается, «штука» конкретно асимметричная, и он строго дифференцированно воспринимает пространство слева и справа. Любое. Не важно — будь то футбольное поле, художественное полотно, телеэкран или визитка. Человеческое лицо или рабочее помещение — точно также, но об этом лучше завести отдельный разговор. Не станем мы также вдаваться в психофизиологию асимметрии мозга. Отметим только, что левая сторона воспринимает сигналы извне всегда как «прошлое», а правая — как «будущее». Это отнюдь не гипотеза, а констатация специфики нашего асимметричного восприятия окружающей среды. Добавим еще: с левой «подачи» лучше воспринимается образная и чисто знаковая информация, а вот справа нам сподручнее оперировать цифровым и логически-понятийным материалом. Не перепутайте: «детям — мороженое, жене — цветы». В случае с визиткой – получается, что фирменный знак куда эффективнее воспринимается по левому зрительному каналу, а вот логотип (название фирмы) и цифровой материал (номера телефонов) — лучше поддаются зрительному восприятию справа. Но!.. Визитка должна формировать соответствующий имидж — образ ее подателя, а также создавать определенную мотивацию у получателя. Желательно, уважительно-действенную. Так вот, фактор времени в восприятии «лево — право» оказывает решающее значение на мотивационно подсознательную сферу психики «получателя». Давайте обсудим сие чуть подробнее: право, стоит знать тайные пружины пространственного психовоздействия.

     Итак, все, что слева, любой образ, в том числе и левую часть визитки — наш мозг по правилам собственной асимметрии тут же отдельно отсекает, поскольку наше бинокулярное зрение, (так уж повелось, что мы не циклопы) — воспринимает все «левое» как контекст прошлого. Ну а «прошлое» — нашему мозгу удобнее хранить в «слайдовом» виде, конечно, со звуком и со смыслом (последнее отчасти спорно: от старческого маразма никто не застрахован). А теперь еще один крайне важный момент: «прошлое» — всегда интимно, пережито (или нажито) и... всегда комфортно! Проще говоря, прошлое уже приятно только по тому, что оно наше прошлое. Мы его пережили, а потом в воспоминаниях окрасили в розовые тона. Обычно люди этот факт не осознают (потому как приятно), но вот «продвинутые» дизайнеры, что называется, чутьем чуют. Потому что на рекламных плакатах то, что вам «всучивают» размещают где-то слева: дескать, оно уже у вас есть, вам уже с этим хорошо... Осталось, всего лишь, задним числом оформить сделку. Но сначала – расплатиться. Использование в рекламе и мерчендайзинге левой стороны как наживки по типу « у вас это уже есть» — безусловный успех современных методов психоманипулирования. Главное, никаких затрат. Заведи покупателя в автосалон так, чтобы роскошные лимузины обязательно поблескивали слева – и пол дела уже сделано. Покупатель их уже полюбил как свой интерьер, а точнее — как прошлое «ностальжи». Осталось его лишь слегка подтолкнуть к окончательному принятию решения. Имеется в виду роспись на чеке. 

     В левую сторону мы, действительно, как-то легко отсылаем свои чувства, эмоции, ностальгию и сентиментальность. Не оттого ли «пойти налево» означает: отдаться приятному и чувственному в сфере не совсем дозволенного. В противовес, так сказать, сексуальному долгу или супружеским обязанностям (тем, что справа, т. е. «правильным»). Высказанное примечание в скобках, впрочем, не лишено здравого смысла. Если «левое» — нажито, пройдено, то «правое» еще предстоит совершить. Что бы нам ни говорили, но будущее для нас — это, прежде всего «неопределенность», «необходимость», а уж только затем — «возможность» и вероятно «ожидаемая» приятность. Последнее (приятность как успех), зачастую — розовые слоны в яблочно-нежных облаках. Слоны рано или поздно уплывают ввысь, а мы с обратно пропорциональной скоростью шлепаемся оземь. Случается, весьма больно. Потому-то к будущему мы эволюционно оборачиваемся правой стороной: чтобы предугадать, предупредить, сблокировать и произвести ответный ход. Фактически все, что приходит к нам справа, мы должны так или иначе переработать под себя (буквально: сделать!) и, наделив его комфортным, отправить «налево». Достаточно наивны те, кто размещает фирменный значок исключительно в правой стороне постера или визитки. Получается, что налицо — всего лишь стремление достичь вот такой «фирменности» в своем перспективном будущем. Помните, господин-товарищ Ульянов-Ленин любил на что-то указывать рукой. На броневике, или позже запечатленный в памятниках и картинах. Чаще всего почему-то именно — вверх и в правую сторону. Как бы провозглашая и убеждая: «Мы к этому придем». Согласитесь, большая разница по сравнению с: «Это, ребята, мы уже имеем». Особенно, если речь идет о бизнесе или политике, где «имение» по факту — категория отнюдь не философская. Потому что любые призывы («Позвони мне, позвони!») и заклинания («Купите, а то без этого ни в жисть!»), пришедшие к нам «справа» с рекламных буклетов и презентационных визиток проходят в нашем мозгу особо тщательный отборочный контроль. То есть, конечно, мы готовы принять во внимание сигнал, но не более. Потому как наше восприятие срабатывает исключительно по вектору «слева направо», но уж никак не наоборот! Ибо будущее для нас — это реализация нашего же прошлого, а конкретнее: идей, мыслей, планов, желаний. А то, что вторгается «справа» — пришедшее «чужое» или «вероятностное», «предполагаемое» и даже если «наше», то все равно вероятностное (в зависимости от того, «свое» или «чужое» мы рассматриваем). Поэтому, более чем странно, если адрес собственного офиса на своей визитке мы располагаем справа внизу. Намек на то, что он когда-то обязательно появится? Или крик души, что он очень нужен?

2.1.3. «Эго»-посылка, или Неудачи в презентации
0
Глава 2.2. Неслучайное местоположение
2.2.1. Традиции престола, или Где положено быть медали
0
2.2.2. Приз из будущего, или Манящий угол золотого эльдорадо
0
2.2.3. Пик айсберга по имени эго», или Человек на холме
0
2.2.4. Тот самый краеугольный камень
0
2.2.5. Контакты и гарантии
0
2.2.6. «Центровые», или Безнадежно каменная статуя командора
0
2.2.7. Разоблаченные истоки эго», или Подставка для зеркала
0
2.2.8. Технологии, которыми мы владеем, или Факультет проверенных вещей
0
2.2.9. Бегущие без оглядки, или Жизнь с колес
0
Глава 2.3. Портрет моего имени и фамилии
2.3.1. Почему диада, или Дело на двоих
0
2.3.2. Лицо в мундире, или Мозаика персонопрофессии
0
2.3.3. Психополиграфия, или Детали, которые многое рассказывают
0
Глава 2.4. Визиточная номенклатура
2.4.1. Держатель холдинга
0
2.4.2. Прорабы бизнеса
0
2.4.3. Почетное кресло председателя, или Иерархия и традиции
0
2.4.4. Столб славы
0
2.4.5. Слепое пятно имени, или Закаменевшее эго
0
2.4.6. В погоне за успехом, или Стильное обаяние имиджа
0
Глава 2.5. Неучтенные аспекты, или разговор о фурнитуре
2.5.1. Место для награды, или Скромное обаяние фирменного знака
1
«Самые почетные ордена носятся на левой стороне груди и крепятся повыше по рангу»
(Непреложное правило всех наградных систем)
 
«Пришьем большие блестящие пуговицы, «фасончик» глядь, как новым станет»
(Реплика в индпошиве)
 
 
Зоны визитки 
     3П           3Э           3Б     
     2П      2Э      2Б
     1П      1Э     1Б

 

     Итак, наш разговор — о значимых «деталях» и общем «фоне». Начнем с главного элемента после таких атрибутов как «Фирма» и «Ф.И.О.» — фирменном, товарном или персональном знаке и логотипе. 

     Начнем с того, что фирменный знак или логотип не должны своими размерами подавлять надпись «Ф.И.О.». Масштаб знака, и тем более логотипа, должен быть соразмерным с персональными «данными». В противном случае мы будем иметь рекламную товарную этикетку, но уж никак не визитку. Право, нелепо и по балаганному смотрятся гигантские на четверть поля изображения фирменных знаков. Такой «герб» буквально подминает под себя все остальное, оставляя Получателя в недоумении: реклама товара от производителя, или все же в его руках визитка. Тем более не украшайте авторские именные визитки «картинками», даже если на ее сотворение было затрачено много усилий. Будет реклама полиграфическим возможностям и все. Индивидуум в ней растворится. Потому железно придерживайтесь правила: знак, какой бы примечательный он не был, не должен быть доминирующим! 

     Где должен размещаться логотип или фирменный знак? Ответ однозначен: в левом верхнем углу, в зоне «ЗП». Это область нажитых достижений, декларируемой идеологии бизнеса, традиций — ему там как раз и место. Здесь знак будет буквально восприниматься как «нажитый успех», которым вправе и нужно гордиться. 

     Достаточно часто еще встречаются визитки (особенно их было много раньше, в период «дизайнерской партизанщины») у которых знак или логотип размещены слева с краю, но гораздо ниже, почти посредине в области «2П». В таком случае, создается впечатление, что область технологии нарочно «перекрыли» значком как некой ширмой. Что б недоглядели чего-то что ли? Или технологий, равно как и динамического прогресса нет вовсе, потому напоказ выставляется блистательная фурнитура. Прямо скажем, не совсем удачный вариант. Учтите также тот момент, что, расположив «значок» или «картинку» в срединной зоне, вы тем самым начисто «срезаете» всю динамику в направлениях «слева — направо», т.е. в наиболее динамичной полосе. Визитка приобретает замерший вид, что ну никак не будет способствовать передачи таких бизнес аспектов как деловитость, энергичность, мобильность. 

     Еще одна нередко встречаемая область размещения знака или логотипа — верхний правый угол визитки (на схеме зона 3Б). Смотрится он там «красиво», но вот к месту ли? Верхний правый угол – зона будущих достижений, перспективных, но еще не сбывшихся и нереализованных. Как мечта, устремления или бизнес план. Фирменный, а особенно персональный или даже брэнд знак будут там восприниматься двойственно, именно как те, которые должны еще состояться. Вряд ли Податель стремился передать такие впечатления о себе и своем бизнесе… 

     И гораздо нелепее будет смотреться фирменный значок в зоне «2Б», т.е. пониже, справа и с краю. Тогда вся динамика, направленная к будущим достижениям буквально упрется лбом как в стену, в…знак. Действия ради фурнитуры? Идея дела сама собой «отомрет» и застопорится на знаке. Подспудно у Смотрящего возникнет ощущение недоверия. 

     Фирменный знак в самом вверху визитки строго по центру превращается в подобие верхушечной звезды на монументе. Может кому-то это и подойдет, но вообще то вся композиция визитки превращается в гимн самому себе. В итоге необходимый контакт с Получателем может не произойти, кому охота носить песок на чужую пирамиду? 

     Наверное, совершенно не к месту будет смотреться фирменный знак в левом нижнем углу. Это при горизонтальной композиции визитки. Но если визитка сделана в виде вертикального столбца — то почему бы и нет. Необычно и нетрадиционно, но отнюдь не дисгармонично. При вертикальной компоновке, нижний левый угол — место «мастера» или «хранителя» и его личный «штандарт» там вполне может оказаться. Принципиально, чтобы над знаком больше ничего не было изображено — лишь чистый фон. А, в общем, то автору фирменные знаки в нижней половине встречать как-то не приходилось. Для традиционных горизонтальных визиток, это, действительно — эпатирующий нонсенс.

2.5.2. Адрес прямой коммуникации
1
«Жизнь современного человека от звонка до звонка. Мобильного.»
Возможный рекламный слоган
 
«Желанную встречу быстрее пинками не подгонишь к месту. Не корова.»
К. Прутков «Искусство свиданий»
 
     Адрес офиса и контактные телефоны (факс и e-mail) безусловно, располагаются в самой нижней части визитки. При этом собственно адрес обычно пишут в левом нижнем углу, а контактные средства — справа от края. Пожалуй, это единственно наиболее оптимальный вариант. Незаполненный левый угол сразу же создаст ощущение пустоты и отсутствия должного базиса и фундамента «под делом». Поэтому ни в коем случае не старайтесь сдвигать адресные данные вправо, ближе к средине, к примеру, из-за некоего композиционного равновесия. (Психовоздействие некоторых зон восприятия ну никак не подчиняются законам симметрии или правилам «что было покрасивей».) Не делайте также такой распространенной ошибки, как смешение в одну «кучу» адресных данных и контактных телефонов. Адрес есть адрес, его задача подчеркнуть, что офис незыблемо «на месте» и всегда готов принять посетителя. Т.е. иными словами, передать имидж основательности, респектабельности и солидности (лат. solidus прочный). Функция же контактных средства совершенно иная, а именно: всячески способствовать встречной коммуникации, от Получателю к Подателю. Эти средства связи должны ненавязчиво, но настойчиво подталкивать Получателя визитки пойти на скорый деловой контакт. Чтобы сформировался такой побудительный импульс, контактные телефоны должны быть вынесены как можно правее. Правый нижний угол и есть зона, непосредственным образом стимулирующая будущее «место встречи» на неосознаваемом уровне. Нахождение там контактных средств сработает как безусловный стимул. Только не пишите телефоны и проч. Под самый правый обрез, когда они буквально строчной цифирью упираются в самый край. Получится навязчиво и очень неустойчиво по типу «позвони мне, позвони, а то я не могу!». С самого края, у кромки должен оставаться пробел. Точно так же адрес и контактные средства должно разделять пустое ничем не заполненное пространство. Это обязательно, чтобы функции базиса и контакта были психологически разведены. 

     И теперь о самой главной ошибке. Если кратко, то: «вычеркните все лишние телефоны и прочие дублирующие друг друга контактные средства»! Не загромождайте контактное поле! Не валите скопом всего как можно больше, от этого станет только хуже. Имеется в виду для судьбы будущего контакта. Достаточно одного (!) телефона, факса и e-mail. Чем лаконичнее средства связи, тем сильнее окажется побудительный импульс выйти на встречу. Пустое незаполненное пространство вокруг телефонов именно и «запустит» в подсознании Получателя «моторчик» к будущим действиям и шагам навстречу. Лаконичность однозначно будет активизировать и стимулировать выйти на контакт. Множество же телефонов и прочих дублирующих средств по принципу «напихано, сколько влезло» наоборот, сыграют прямо противоположную роль. У Получателя возникнет чувство необязательности и неопределенности по принципу: «если много, значит — ничего». Непонятно, ведь, по какому телефону звонить в первую очередь, да и будут ли там ждать звонка? С такими мыслями на деловой контакт идут с неохотой и предостережениями. Этого ли хотел добиться Податель?

     Теперь несколько слов о цвете написания адреса и контактных средств. Момент здесь принципиальный, потому что цветом можно как улучшить нужное впечатление, так и навредить. Начнем с того, чего не стоит делать. Прежде всего, избегайте контрастно черного цвета — контактные телефоны будут восприниматься как очень жесткий императив (лат. imperatives, повелительный), а офис — как филиал похоронного бюро либо «людей в черном». У Получателя может возникнуть чувство тревоги и протеста против такой навязанной категоричности и контрастности будущих деловых взаимоотношений. Не подойдет также и гамма темно-зеленого спектра: подавится на корню всяческая спонтанность к контакту. Также совершенно не подходит желтый цвет — фривольность и необязательность деловой встречи. Лучше всего использовать интенсивно синий цвет, темно-золотисто-коричневый (можно с золотым напылением, будет престижно, комфортно и по-деловому элегантно), подойдет также темно-серый, однако еще лучше — с небольшим серебристым напылением. Контактные телефоны и адрес офиса в указанных цветовых гаммах будут только положительно стимулировать Получателя пойти на деловой контакт и обяжут его отнестись к встрече на полной серьезности. И еще — будет отлично, если шрифт надписи будет немножко «вдавленным» и контрастным по контуру, как никак, контакт требует к себе основательного подхода.

     Несколько слов о разграничительной линии. Ее обычно проводят над адресом и телефонами, как бы отделяя эту часть от остальных зон визитки. Пожалуй, делать этого не стоит вовсе. Визитка — композиционная и смысловая целостность и какая-то искусственная сегментация ей явно не будет «к лицу». Встречаются любители, которые еще отсекают линией и верхушку с надписями фирмы. Зачем? Чтобы подчеркнуть, что все раздельно, само по себе и Податель — лишь случайное звено в данном раскладе? Любые линии лишь отчуждают и разъединяют. Офис под такой линией однозначно будет восприниматься как явно «отчужденный» от Подателя. Точно также и контактные телефоны — непонятно, от чьего имени будет происходить деловая встреча. Вообще-то разделительные линии очень любят различные официальные и до предела заформализованные структуры, там, где каждый отвечает только за свои функции, но уж никак не за дело в целом. Если же работает в единстве цели команда, то о разграничительных линиях на визиточном поле придется навсегда позабыть. Ссылки на солидность, компетентность и функциональность «линейной сегментации» окажутся неубедительными. Взор Получателя не должен, в конечном счете, натыкаться на какие-то «заборы» и заграждения. Их и так хватает в нашей повседневной жизни.

2.5.3. Пиар пустого места, или Провоцирование Получателя
0
2.5.4. Тактильные секреты
0
2.5.5. Психодиагностика цветовых предпочтений, или Как покрасишь
0
Глава 2.6. Примеры визиток
«Видеть Больше»

Россия, г. Москва.

Елизавета Кострова

контактный телефон (whatsup): +7 (917) 579 19 71

lkostrova@gmail.com
У нас на сайте

г. Киев

+38 (097) 247-86-72

masterskaya.diagnostiki@gmail.com

 

Закрыть
Издательство: Ника-Центр, 2015 г. Твердая обложка, 280 стр.
Комментарии: 1
Добавить
Ольга
25 июня, 16:16
Книга «Непродуктивная психология или бомба для директора. Визитка: досье на партнера» очень интересная, полезная, рассказывает о том, как правильно создавать визитки, что бы они были продуктивными, о сочетании цвета, бумаги, фигур. Как узнать по визитке о человеке, о компании, о смысле и миссии которую несут носители визиток. Ведь создавая макет визиток или рекламного проспекта, мы толком не знаем, как правильно делить пространство, на какие зоны поделено поле визитки, плаката, билборда, как разместить правильно элементы, что бы они работали и максимально все-таки доносили информацию. В книге очень много информации для начинающих рекламистов, да и просто для обычного человека. Каждая книга дополняет друга друга информацией, казалось бы похожей, но такой разной. Почитайте очень много полезных фишек, которые сможете применять в жизни. Написано очень ярко, живо и легко.

Добавить комментарий

Закрыть